Технологический прогресс, глобализация  и экономические тенденции приводят к тому, что многие стартапы, новообразованные компании применяют новую модель бизнеса, когда персонал компании работает в разных местах, и коммуникация между ними происходит не лично, а при помощи телефона и/или интернета. Таким образом мы можем говорить о распределенных или виртуальных командах.

По определению Йона Катценбаха, «команда – небольшая совокупность людей, обладающих взаимодополняющими навыками, приверженных общей цели, согласованным результатом деятельности и единому подходу, за который они несут солидарную ответственность».

Для виртуальной (распределенной)  команды, добавляются еще такие характеристики:

  1. Пространственная, временная и организационная распределенность
  2. Для коммуникаций используются современные технологии
  3. Кросскультурность

В распределенной команде существуют барьеры, затрудняющие непосредственную коммуникацию между сотрудниками. Этими барьерами могут быть как расстояние, разделяющее сотрудников, так и время (работа в разных временных поясах).

Для общения используются современные средства связи: телефон, Skype, Google Hangouts, Slack, Telegramm, сервисы и платформы управления проектами и задачами: Asana, Trello, Jira… Но к сожалению, технологии не позволяют заменить живое общение, поэтому теряется огромный пласт информации, передающийся через невербалику и паралингвистику.

Кроме того, в одной команде могут быть представители разных культур, поэтому для успешной работы, необходимо также учитывать культурные различия и способы их преодоления.

Проблемы, возникающие при работе виртуальной команды:

  • Сложности в контроле, организации процесса и мотивации
  • Недостаток самоорганизации удаленных работников
  • Низкий уровень взаимодействие в команде
  • Возникающие межкультурные, этнические и социальные разногласия
  • Нет ощущения командного духа и принадлежности к группе

Таким образом видоизменяются и необходимые «team skills- командные навыки» и формирование «team spirit- командного духа».

В виртуальной команде роль руководителя становится еще важнее. В связи с тем, что авторитарный стиль управления работает плохо, «усложняется процесс оценки результата применения управляющих воздействий, так как отсутствует обычный механизм обратной связи (визуальная оценка): лидер может не понимать достигла ли успеха его критика», важнее становятся лидерские качества: «умение вести за собой, принимать верные решения и не сдаваться ни при каких обстоятельствах. И, конечно, важнейшее свойство лидера успешной виртуальной команды – ставить успех команды выше собственных амбиций».

Лидер должен транслировать приверженность общей задаче и поставленным целям. Его задача не разово сообщить в начале проекта о цели и миссии другим участникам, а постоянно опираться на эти цели при взаимодействии с коллегами.

Меняется распределение ролей и функций. Точнее, ознакомление других участников с ролями и функциями своих коллег для понимания кто и чем занимается.

С одной стороны, сервисы управления проектами облегчают постановку задач, их декомпозицию, с другой стороны функция контроля трансформируется в самоконтроль и самоменеджмент, что приводит к рискам зависания проекта, если кто-то не сделал свою работу вовремя или сделал некачественно.

Из-за ранее упоминавшихся барьеров, взаимодействие между членами команды происходит в электронном виде и только по существу, по рабочим вопросам. Если при классической командной работе, фактором влияющим на эффективность работы, является знание друг о друге, личных целей, мотивов, интересов, то в распределённой команде этот фактор понижает эффективность, теряется «чувство локтя» и снижается командный дух.

Перед нами стоит интересная задача: трансформация технологий классического тимбилдинга, чтобы они смогли эффективно работать с виртуальными командами.

А что по этому поводу думаете вы?