Що таке тімбілдинг — і чому більшість запитів насправді не про нього

Саме так — «Ми хочемо замовити тімбілдинг!» — звучить перше звернення до нас у чотирьох із п'яти випадків. Що ж мається на увазі під цим всеохопним словом «тімбілдинг»? Практика уточнення запиту показує, що розкид тем колосальний. Наведемо перелік варіантів, які трапляються найчастіше:

• організація динамічно зростає — не всі знайомі одне з одним, втрачаємо свій стиль, починає розмиватися корпоративна культура;
• злиття, поглинання, реструктуризація — зняти напруженість у персоналу, познайомити;
• щороку ми проводимо захід — хочемо поєднати «приємне з корисним»;
• втомилися працювати разом, був важкий рік — потрібно «скинути» напругу;
• попереду важка робота — треба налаштувати, підбадьорити, увімкнути;
• формуємо проєктні команди — необхідно згуртуватися і зробити вдалий старт;
• збираємо менеджерів одного рівня — налагодити горизонтальні зв'язки і готовність працювати разом;
• проводимо ребрендинг — налаштувати свідомість співробітників на нові ідеї і принципи;
• зміцнюємо корпоративну культуру — розвинути філософію і просунути корпоративні цінності на всю глибину структури.

Якщо упереджено подивитися на цей перелік, стає очевидно, що більшість запитів на «тімбілдинг» (teambuilding — створення команди) не мають жодного стосунку до власне формування і розвитку бізнес-команд.

То що ж у такому разі хочуть від «тімбілдингу» 90% наших замовників? Не командну роботу, а командний дух.

Розкладемо «тімбілдинг» на три складові

Парасолькове слово «тімбілдинг» насправді поєднує три різні задачі — і для кожної потрібні свої інструменти:

1. Teambuilding — формування команди (структура, ролі, підбір);
2. Team spirit — командний дух (згуртованість, довіра, відчуття «ми»);
3. Team skills — навички командної роботи (спільні рішення, відповідальність, лідерство під задачу).

Teambuilding (формування команди) — це механічні дії з підбору й оптимізації структури: пошук персоналу, формування структури при злитті/реструктуризації, розподіл ролей, налагодження горизонтальних зв'язків. Інструменти — технології підбору, центр оцінки (assessment), функціональна модель Адізеса, командні ролі за Белбіном.

Team spirit (командний дух) — сукупність психологічних феноменів, що характеризують неформальні стосунки співробітників до колег і організації. Найбільше це схоже на те, що раніше називали психологічним кліматом у колективі. Розвиток командного духу — це комплекс заходів, спрямованих на згуртованість і стійке «ми», довіру, прийняття одне одного, мотивацію на спільну діяльність, неформальний авторитет керівників і лояльність до організації. (Конкретні завдання й методи — нижче.)

Team skills (навички командної роботи) — основа системи командного менеджменту: спільна ціль і відповідальність за неї, ситуаційне лідерство, конструктивна взаємодія, стандарти й процедури роботи.

Методи формування і розвитку командних ефектів

Розвиток командного духу (TeamSpirit) є одним із напрямів роботи з формування професійних бізнес-команд. Водночас командні ефекти TeamSpirit можна розвивати як в окремих робочих групах, так і в масштабах організації, навіть якщо компанія не збирається повсюдно впроваджувати методи командної роботи. У цьому разі розвиток командного духу є істотним внеском у систему нематеріальної мотивації персоналу.

Для розвитку командних ефектів використовуються комплексні методи, спрямовані на розвиток командного духу (team spirit) і розвиток навичок командної роботи (team skills).

Дії, спрямовані на розвиток командного духу, є невід'ємною складовою системи мотивації Компанії і спрямовані на вирішення таких завдань:

Для того щоб дії організації з розвитку командного духу були ефективними, необхідно забезпечити під час їх проведення:

1. відповідність Філософії Компанії (за умови, що Філософія Компанії є фундаментом для розвитку командного менеджменту);
2. зв'язок із поточною результативністю та оперативними цілями організації;
3. активну участь співробітників різних рівнів (особливо членів управлінської команди і керівників середньої ланки).

До методів розвитку командного духу можна віднести корпоративні свята, спільний активний відпочинок, проблемні наради, круглі столи й конференції, корпоративну газету, символіку тощо.

Розвиток навичок командної роботи (team skills)

Програми з формування навичок командної роботи є основою системи впровадження командного менеджменту і спрямовані на розвиток таких навичок:

Особливу увагу приділяють роботі з керівниками всіх рівнів, що передбачає їхню послідовну підготовку як у сфері регулярного менеджменту, так і у сфері командного лідерства.

Основним методом розвитку навичок командної роботи є груповий тренінг, оскільки саме він максимально сприяє створенню і корекції установок співробітників та вирівнюванню компетентності у сфері командного менеджменту. Йдеться не лише про тренінги формування команди в різних модифікаціях, а й про будь-яку програму тренінгу, у якій розвиваються навички спільної діяльності. Те, наскільки навчальна програма працюватиме на розвиток team skills, залежить не від назви, а від того, наскільки вона відповідає філософії командного менеджменту (акцент не на особистій ефективності, а на загальній; не на внутрішній конкуренції, а на зовнішній тощо).

Важливо підкреслити, що тренінг, навіть ефективно розроблений і коректно проведений, не дасть довгострокових результатів, якщо програмою не передбачено адекватного закріплення навичок на робочому місці. У практиці командного менеджменту навичка закріплюється лише за дотримання таких умов:

Варто також зазначити, що в більшості випадків командоутворення розглядають як процес підвищення якості взаємодії, наголошуючи на визначенні командних ролей, але не даючи виразних рекомендацій щодо їх використання. На наш погляд, підхід до теми розвитку командних ефектів істотно ширший. Якісна програма тренінгу формування команди має:

• відображати взаємозв'язок особистих особливостей складу, характеристик мети та особливостей лідера;
• відповідати філософії і цінностям компанії, працювати на їх розвиток і просування;
• формувати стійку навичку командної роботи, що переноситься на практику бізнесу прямо на тренінгу;
• прямо відображатися на економічних показниках результативності команди.

На менеджерів якої ланки розрахований тренінг із командоутворення?

Будь-який тренінг має бути адаптований під актуальні завдання і ситуацію. Навіть у межах однієї організації в менеджерів різного рівня будуть різні актуальні завдання. Що вищий рівень менеджерів, то більше уваги треба приділяти розвитку навичок спільного управління і створенню реально працюючих бізнес-процедур та стандартів (TeamSkills). Для менеджерів нижчої ланки важливо посилювати почуття «ми», підвищувати лояльність до компанії і керівництва, розвивати мотивацію на спільну роботу (TeamSpirit).

Чи потрібен тренінг для рядових співробітників?

Це залежить від організаційної культури і політики роботи з персоналом. У нашій практиці компанії, що замовляли тренінг із командоутворення для рядових співробітників, ставили такі завдання:

До речі, для розвитку серед рядових співробітників командних ефектів групи TeamSpirit не обов'язково використовувати формат тренінгу. Подібні завдання можуть коректно вирішуватися іншими методами (командні ігри, пригоди й подорожі) і вбудовуватися у традиційні корпоративні заходи.

Розгляньмо окремі складові командного духу і методи, що дають змогу їх розвивати.

Посилення згуртованості, формування стійкого почуття «ми»

На початковому рівні розвитку групи міра згуртованості — це кількість взаємних симпатій і антипатій між учасниками, тобто бажання і готовність взаємодіяти. У міру розвитку групи поняття згуртованості набуває нового сенсу — це прихильність до групи, заснована на привабливості групової культури, якості взаємодії, стилю керівництва тощо.

Основний метод розвитку згуртованості — послідовне розв'язання групою низки модельних завдань зі зростаючою складністю — може бути реалізований як в ігровому, так і в тренінговому варіанті. Як інструментарій для такої роботи ідеально підходять технології сюжетно-динамічних ігор і Мотузкового курсу®. Інший метод — спільний екстремальний досвід (сходження на вершину, сплав гірською річкою тощо). Добре, якщо цей досвід буде пов'язаний з якимись складовими бізнес-діяльності.

Розвиток довіри між співробітниками

Основа довіри — це накопичений досвід «успішної» довіри учасників одне до одного. У міру розвитку групи основою довіри стає спільна філософія, єдність цінностей і смислів. Для розвитку довіри через накопичення прецедентів використовують завдання з елементами фізичного ризику. Найвідоміші — «Падіння на довіру» (Trust fall), «Розтяжка» (Stretch) і ті Високі вправи, де страхувальну мотузку віддають у руки учасників. Це може бути альпіністська страховка, рух у зв'язках, страховка на воді, спільне керування судном тощо.

Розвиток довіри, заснованої на спільній філософії, — це вже завдання зі сфери формування професійних команд. Для його вирішення найкраще підходять командний коучинг і практика групового самоаналізу спільної роботи на бізнес-завданнях.

Підвищення ступеня прийняття одне одного

Прийняття (толерантність) щодо інших людей ґрунтується на усвідомленні того, що об'єднує всіх учасників групи: спільні потреби, цінності, цілі. Тут доречна крилата фраза Мауглі: «Ми з тобою однієї крові, ти і я». Основний метод — груповий тренінг, у якому ведучий підтримує атмосферу відкритості й довіри, організовує глибокі обговорення. Інший погляд на прийняття пов'язаний із визнанням та повагою індивідуальних особливостей іншої людини — адже системне використання особистісного розмаїття є одним із джерел синергії.

Посилення мотивації на спільну діяльність

Мотивація може створюватися як із майбутнього (через яскравий образ спільної мети), так і з минулого (якщо попередня спільна діяльність була успішною). У заходах із формування командного духу частіше формують мотивацію «через минуле», через створення прецедентів. Однак важливо побудувати програму так, щоб забезпечити перенесення мотивації на бізнес-діяльність.

Підвищення неформального авторитету керівників

Багато керівників уникають участі в неформальних заходах через побоювання «втратити обличчя». Однак робота в професійних командах будується саме на неформальному авторитеті лідера. Тому одне із завдань тренера — забезпечити успішність формального керівника, працювати на зміцнення його неформального авторитету. Для цього є низка прийомів: індивідуальне консультування лідера щодо найближчих дій, надання лідеру ексклюзивної інформації, закріплення за лідером права вступати в переговори з тренером тощо.

Інший метод реалізований у спеціальному форматі програм, коли на майданчику одночасно працюють кілька груп співробітників і група керівників, які вирішують складніші завдання. У проєктивній діловій грі команда керівників вирішує завдання з виходу компанії на новий ринок і бере на себе всі основні функції управління (цілепокладання, планування, організація, мотивація і контроль). Як добиваючі підрозділи виступають команди співробітників. Яскравий загальний результат напряму пов'язується з ефективністю дій керівників.

Розвиток лояльності персоналу до організації

Для успішного вирішення цього завдання ми рекомендуємо спиратися на корпоративні цінності. Замість того щоб спершу формувати культуру відділу, а потім пов'язувати її з культурою компанії, можна діяти навпаки — одразу формувати групову культуру в підрозділах на базі корпоративних цінностей і норм. Під впровадженням цінностей розуміють не «вивчити перелік напам'ять», а навчитися розпізнавати їх прояви в поведінці і спиратися на них у ситуаціях вибору.

Які завдання вирішує програма — і що це дає компанії

Командний дух і командні навички — це різні задачі. Дух можна зарядити яскравим спільним досвідом; навички видно тільки в дії, під реальним навантаженням. Ось куди це веде на практиці: