Командна ціль: ілюзії і реальність

Сукупний продукт як результат діяльності

Говорячи про команду, ми не можемо не згадати про спільну діяльність. Кілька людей об'єднують свої зусилля, щоб на виході отримати цінний сукупний продукт.

Роботу будь-якої групи людей можна оцінити через призму спільної діяльності. Так, результатом спільної діяльності кількох військових підрозділів є виграна битва, результатом діяльності членів злочинного угруповання є пограбований банк, а результатом діяльності двох носіїв є перенесений вантаж, ну або хворий у нашому випадку.

У бізнесі ми також можемо говорити про спільну діяльність. Будь-яка компанія починається з того, що кілька фахівців об'єднують свої зусилля. Один створює продукт, інший його оформлює, третій його продає. Сукупним продуктом їхньої діяльності є в такому разі не сам стіл, а гроші, отримані групою в результаті його продажу. Якщо наша фірма успішна, для створення продукту рано чи пізно будуть підключені інші фахівці — логісти, бухгалтери, юристи, лісники, відділ безпеки тощо.

Кожен член групи повинен виконати якусь свою функцію, щоб на виході всі змогли вдовольнитися результатом спільної діяльності. Якщо компанія успішна, обсяг необхідної роботи поступово збільшується. Так, спочатку оформлювати документи міг сам начальник підприємства. Тепер же, коли оформлювати потрібно 15-20 договорів на день, у компанії з'являється відділ бухгалтерії, який відповідає за всю документацію компанії.

Спільність мети в комерційній компанії

Тепер ми можемо перейти безпосередньо до мети. Метою роботи підрозділу стає виконання деякої специфічної функції в організації. За такого погляду команда мало чим відрізняється від рядового відділу. Вона просто має працювати й видавати певний результат, не нижчий за запланований. Якщо команда збирається під виконання конкретної задачі, наприклад запуск нового продукту, то після її досягнення команда розпадається й усі повертаються до своїх безпосередніх обов'язків.

Але коли мова заходить про спілкування з реальними фахівцями з персоналу чи керівниками підприємств, усі чомусь хочуть, щоб їхня компанія жила за принципом: «Усі поділяють спільну мету». На жаль, найчастіше це мрія, а організації, які досягли такого рівня, радше міфічні, ніж реальні.

Розмови про спільну мету, на жаль, є просто даниною моді в галузі сучасного менеджменту. Частіше можна зустріти узгоджені цілі, тобто такі, які не суперечать персональним цілям співробітників. Її досягають, оскільки відділу все одно потрібно чимось займатися. Чому б не цим?

Пропозиція підлеглим об'єднувальної місії часто теж є лукавством. Способом розв'язати приземлені задачі, удавши, що компанія розв'язує проблеми людства. Випадки ж, коли вся компанія об'єднується довкола ідеї, потребують або високорозвиненої культури, як, наприклад, у японських дзайбацу, або дійсної загрози, з якою зустрічається пожежна команда. У такому разі справді можна говорити про виникнення мети, яка об'єднуватиме все й вся в єдиному пориві.

Ні, розвивати ідею місіанства в компанії, звичайно, слід. Корпоративна культура, спрямована на цінності, ще нікому не завадила. Але не варто робити з неї культу, оскільки користі, найімовірніше, не вийде.

Прийняття мети командою

А тепер про команди. Вони часто набираються з дуже серйозних професіоналів і отримують дуже серйозні задачі. А професіонали, вони кумедні, знаю по собі. Їм варто перейнятися задачею, як одразу все, що заважає, відходить на другий план.

Нас якось запросили на тиждень до Єгипту вести тренінги для нашого постійного клієнта. Тренінг ми провели цілком собі добре. Але замість того, щоб плавати годинами з рибками й лежати на сонечку, ми сиділи в номері й доробляли книгу з ігрових технологій. Чому? Ми просто прийняли задачу всерйоз. Вона видалася нам важливою, цікавою, вона була для нас викликом.

Як же все-таки вибудовувати роботу з цілями всередині своєї компанії?

Комунікація по вертикалі

У комунікації начальник-підлеглий цілком можна користуватися тим самим SMART або будь-якою іншою подібною системою. З точки зору організації процесу, індивідуальне цілепокладання ближче радше до стандартів взаємодії, ніж до прийняття мети. Воно забезпечує правильне розуміння мети підлеглим, але ніяк не впливає на його бажання цю мету досягти.

Мета роботи відділу

Цілепокладання можна розглядати також як процес передачі суті діяльності. Зараз спробую пояснити, що я маю на увазі. Саму схему я почерпнув з тренінгу за системою Р. Хаббарда, куди мене занесло абсолютно випадково. Ідея, по суті справи, проста. Вони розглядають роботу компанії як створення цінного кінцевого продукту (ЦКП), за який клієнт готовий платити. Тоді всі підрозділи мають робити свій внесок у цей продукт і розуміти, яку частину цінного кінцевого продукту вони повинні вкласти.

Ось приклад:

• ЦКП організації: Постійне й неухильне зростання активів компанії, зароблених за допомогою надання клієнтам потрібних їм послуг.
• ЦКП департаменту комунікації: Швидкий і результативний перехід інформації між компетентними співробітниками всередині організації.
• ЦКП відділу персоналу (входить у департамент комунікації): Компетентні співробітники, підібрані й адаптовані згідно з графіком зайнятості в компанії.

За допомогою такої ось, достатньо простої системи ми можемо зробити кілька корисних речей: швидко зрозуміти суть свого бізнесу, розібратися в сенсі існування того чи іншого відділу, побачити «провиси» в організаційній структурі й дати кожному відділу розуміння мети його існування. Впровадьте розуміння мети відділу всередині компанії, тоді підлеглі принаймні побачать взаємозв'язок своєї роботи із загальною діяльністю організації.

Цілі всередині команди

Ось тут усе набагато складніше. Якщо повернутися до визначення команди як групи фахівців, які розв'язують конкретну серйозну задачу, то варіант «поставити задачу» тут просто так не пройде.

Фахівці, вони часто мають гонор. Згідно з моделлю ситуаційного лідерства Херсі-Бланшара, таким потрібно ставити мету, домагатися її прийняття й потім курити люльку, спостерігаючи за злагодженою роботою. Фахівці самі забезпечать себе роботою, якщо вони перейняться метою. Відповідно, складність полягає у вигадуванні задачі, яка буде для команди гідною й цікавою.

Як домогтися присвоєння мети командою?

Скористаємося досвідом ділових ігор, які виросли з організаційно-діяльнісних ігор Г. П. Щедровицького:

1. Поставте перед командою чітку задачу / окресліть проблемну ситуацію.
2. Дайте людям розуміння тих бонусів, які отримають особисто вони в результаті виконання проєкту.
3. Організуйте процедуру так, щоб учасники вклали зусилля в її розв'язання. Якщо учасники здатні розв'язати проблему за 15 хвилин, значить, ваша задача для неї надто слабка. Учасники мають вистраждати рішення, обговоривши й перебравши кілька варіантів. Вам необхідно буде включати в процес учасників, що випадають, відстежувати деструктивні конфлікти й повертати групу з мрій. У підсумку ви отримуєте проєкт, до якого доклала руку вся команда, який узгоджувався й переузгоджувався кілька разів, щоб у підсумку він таки відповідав уподобанням більшості.
4. Запропонуйте учасникам прописати конкретні кроки, строки, відповідальних, проміжні результати тощо. План нехай пропишуть, одним словом. Після бурхливого обговорення й дебатів відмовитися від вистражданого проєкту стане набагато складніше.
5. Стежте за впровадженням результатів проєкту.

Ціль у команді — не документ і не декларація. Це те, що команда приймає на себе: переживає в дії, витрачає на неї ресурс і несе за неї відповідальність. Саме це ми і дивимося.

• Мотузковий курс® за день показує, чи є в команди реальна ціль — чи кожен тягне в свій бік. На виході Звіт 3.0 з планом розвитку.

  Як працює →

• Команда віддалена або розподілена — те саме онлайн.

  Онлайн →