Ефект Рінгельмана та інші пастки роботи в команді

А якщо серйозно, то в цій статті розповім про ефект групового внеску, відомий як ефект Рінгельмана, — і про кілька інших групових ефектів, які заважають успішній роботі в команді. Чому вісім людей краще справляються з роботою десятьох, ніж дванадцять?

Якщо ви керівник, то напевно іноді переживали те саме, що і я.

У мене велика тренінгова компанія, що спеціалізується на проведенні тімбілдингів, корпоративних заходів, мотузкових курсів тощо. Я завжди захоплювався своєю командою тренерів та інструкторів. З моєї точки зору, вони є еталоном командної роботи під час тренінгу. Але ось коли приїжджаємо на майданчик і потрібно розставити обладнання… Якщо програма до 100 осіб, і нас осіб 5-7 — координувати роботу легко. Кожен знає, куди йти, що робити, за що він відповідає. Але щойно велика програма, і нас працює більше десяти, то починається «мама не журись». Дорослі, адекватні люди, одним словом «розумнички», перетворюються незрозуміло на кого. Я починаю звіріти. Доводиться відповідати на такі, блін, дурні питання, бігати за кожним, водити за руку, розганяти купки, нерви згорають, як закис азоту на заїздах стріт-рейсерів.

Чому ж так відбувається? Виявляється, там, де рішення ухвалюються колективно, завжди виникають групові ефекти, які правильніше назвати дефектами, і про негативний вплив яких непогано було б знати. Як кажуть, якщо хочеш гуляти по воді — знай, де під нею є рифи.

Ефект групового внеску (ефект Рінгельмана)

Відомо, що на змаганнях з перетягування канату учасники маленької команди докладають більше зусиль, ніж учасники численної. Можливо, це здасться дивним, але чим вище число учасників у групі, тим нижча її ефективність. Це явище називають ефектом групового внеску, або ефектом Рінгельмана.

Максиміліан Рінгельман виявив, що люди в команді докладають менше зусиль, ніж під час індивідуальної роботи. Перші досліди, в яких виявили цей ефект, належать до 1927 року: у ході експериментів з підняттям тягарів у групах різної величини було виявлено, що в міру збільшення кількості учасників відбувається поступове зниження середніх індивідуальних внесків у підсумки групової роботи.

Замірюючи результати груп залежно від числа учасників, Рінгельман вивів формулу для обчислення ККД команди:

С = 100 − 7 · (К − 1)

де С — середній індивідуальний внесок учасників; К — кількість членів групи.

Так, якщо продуктивність однієї людини, що піднімає штангу, прийняти за 100%, то двоє «в чотири руки» долають не вдвічі більшу вагу, а лише 93% від суми ваг, які можуть підняти двоє окремо. ККД індивіда у групі з трьох осіб становитиме вже 85%, а у групі з восьми осіб — лише 49%.

Цікаві у зв'язку з цим і досліди німецького дослідника О. Келера: під час перетягування канату кожен з учасників невеликої команди докладає більше зусиль, ніж кожен з членів численної, тобто сумарна сила команди зростає не в прямій залежності від кількості учасників, а криволінійно. Зі збільшенням групи від 1 до 12 осіб середні зусилля кожного зменшуються приблизно на 10%.

Мотиви такої поведінки цілком зрозумілі. Людина, що залишилася з задачею наодинці, розраховує лише на себе. Тоді як під час роботи в команді вона не несе одноосібної відповідальності і, підкоряючись закону економії енергії, покладається на інших: «що недоробив я, заповнять інші». І чим більше в групі інших, тим сильніше вона на них покладається.

Варто згадати, що до цих досліджень у науці стійко побутувала думка, що група завжди перевершує індивіда. Тому коли В. Меде, Ф. Олпорт і Г. Тріпплет, незалежно один від одного, відкрили явище, позначене Меде як «ефект Рінгельмана», це викликало складну реакцію: наука про групи, доти струнка й майже завершена, цілковито розгубилася. Просте питання — «чи перевершує група суму індивідуальних досягнень однакової якості незалежно працюючих людей?» — викликало загальне збентеження. Задовільної відповіді на нього немає й досі. Як резюмував Р. С. Немов, «однозначної відповіді на питання про причини прояву ефекту Рінгельмана досі не отримано».

Проповідь крайнього індивідуалізму давно вийшла з моди — у сучасних умовах майже неможливо досягти видатних результатів наодинці. Але треба усвідомлювати, що культивований командний дух, помножений на ефект Рінгельмана, не обіцяє високих звершень. Імовірно, подолати негативну тенденцію можна за рахунок компромісу: за всіх плюсів колективної роботи індивідуальну мотивацію теж не варто скидати з рахунку. Заохочуючи згуртування, незайве підкреслити особисту відповідальність кожного за конкретну ділянку. Як мудро зауважив академік Аганбегян: «Хорошу голову нічим замінити не можна». Коли працівник відчуває, що йдеться про його голову, йому самому буде прикро використовувати її упівсили.

Ефект групового мислення

Часто, коли в групі з'являються розбіжності, виникає феномен «згрупування мислення». Прагнучи уникнути конфлікту, учасники намагаються все владнати й знайти рішення, що влаштовує всіх. Бажання розумне, але компроміс для них стає важливішим за об'єктивність рішення. Учасники добровільно відмовляються від критичних суджень і різнобічної оцінки, а лідери присікають будь-яке інакомислення. Відкриття цього феномену належить американському психологові Ірвінгу Джанісу. Цікаво, що найбільший ступінь конформізму люди виявляють, стикаючись зі спільною думкою трьох і більше осіб.

Уникнути пастки «групового мислення» допомагають принципи ефективного мозкового штурму:

• Свобода від стереотипного мислення й відкритість усьому новому.
• Різнорідність групи «штурмувальників» за статусом, віком і рівнем володіння питанням.
• Попереднє знайомство учасників з питаннями для обговорення й з'ясування їхньої думки.
• Чіткий «таймінг»: знаючи, що на штурм відведено певний час (в ідеалі — 30 хв), команда викладається по максимуму.
• Пошук рішення у 2 етапи: спершу генеруються ідеї, потім аналізуються й розвиваються.
• Заохочення здорової критики, розбіжностей і протиріч на етапі аналізу ідей.
• Призначення модератора, що обстоює думки, які не збігаються із загальною позицією групи.
• Збір ідей від учасників «за зростанням» посад.

Останній принцип саме так реалізують на багатьох японських підприємствах: спершу думку висловлюють молодші за рангом, потім старші, останніми говорять керівники — це допомагає уникнути тиску авторитету начальників. Такий метод називають корабельною радою. Його використовували ще давні вікінги: коли під час плавання виникала складна ситуація, вся команда збиралася на палубі й ділилася міркуваннями, причому починав говорити юнга, а закінчував капітан. Вибір рішення залишався за вождем.

Ефект поляризації

Під час ухвалення колективних рішень учасники групи неминуче опиняються під впливом ефекту поляризації:

• Якщо до початку обговорення група була налаштована рішуче й оптимістично, вона схильна ухвалювати ризикованіші рішення. Вислуховуючи одне одного, учасники вкотре переконуються у «своїй правоті» — відбувається «зсув до ризику».
• Якщо ж спочатку група була налаштована консервативно, то під час обговорення обережна позиція кожного лише підкріплюється. Виникає «зсув до обережності», і колективне рішення виходить виваженішим.

Так працює ефект поляризації: після дискусії думка групи посилюється й зсувається до одного з полюсів — крайнього ризику або крайньої обережності. Раніше вважалося, що групові рішення заздалегідь ризикованіші (менша особиста відповідальність, змагання у сміливості ідей), але пізніші дослідження це спростували, підтвердивши саме ефект поляризації. Тому, звертаючись до колективного розуму, варто калібрувати рішення групи в бік ризику чи обережності — тим паче, що, попередньо поговоривши з кожним учасником, можна спроєктувати позицію групи й заміряти в ній рівень ризику.

Усі три ефекти об'єднує одне: у групі поведінка людини змінюється — внесок розмивається, мислення стає конформним, рішення зсуваються до полюса. Помітити це в анкеті неможливо — лише в дії.

• Мотузковий курс® за день показує, де внесок реальний, хто продавлює конформну згоду, а хто тримає відповідальність — на виході Звіт 3.0.

  Як працює →

• Команда віддалена або розподілена — те саме онлайн.

  Онлайн →