Рубрика: Методологія команд
5 спокус керівника (за Ленсіоні)
Продовжуючи тему про моделі Патрика Ленсіоні, у цій замітці розповім про його книгу «П'ять спокус керівника». Проста, зрозуміла модель — і п'ять управлінських пасток, у які потрапляє лідер.
Продовжуючи тему про моделі Патрика Ленсіоні, у цій замітці розповім про його книгу «П'ять спокус керівника».
Якщо «Модель п'яти пороків команди» я використовую, то з «П'ятьма спокусами керівника» просто ознайомився. Проста, зрозуміла модель, але не користуюся. Чому?
- З моєї точки зору, вона добре пасує до західного стилю управління. Під цим стилем я розумію, що є когорта людей, які є професійними управлінцями. Для цього вони закінчують MBA і починають своє сходження сходинками кар'єрних сходів. І для них не надто важлива ні галузь, в якій працювати, ні навіть сама компанія. Головне — щоб була на слуху чи входила до списку Fortune. Їхня гордість — рядки резюме. Я сильно перебільшую, щоб показати крайність. Таких управлінців на заході більшість. У нас вони теж є, і вони працюють у корпораціях. Я не обертаюся в їхньому колі, відповідно й не працюю з ними.
- Здебільшого в тих компаніях, з якими я працюю, керівник є ще або засновником, або одним зі співзасновників, або молодшим партнером. Вони життєво зацікавлені в роботі на результат. Вони забувають про статус і орють, орють, орють.
А «Модель п'яти спокус керівника» Патрика Ленсіоні вміщається на трьох аркушиках, і ніхто краще за Патрика її не опише.
Спокуса 1 — кар'єра вище за результат
Ось найголовніше правило, якого має дотримуватися керівник: необхідно домагатися результатів. Це здається очевидним, але вищі керівники багатьох компаній забувають про це, концентруючись насамперед на своїх цілях. І це, мабуть, найнебезпечніша спокуса — це спокуса поставити свою кар'єру вище за результати компанії, будь-якою ціною втриматися у своєму кріслі.
Але чи може людина керувати компанією, не будучи одержимою результатом? Більшість лідерів справді працюють на результат — але лише доти, доки не опиняться в кріслі генерального директора. Після цього багато хто з них зосереджує зусилля винятково на тому, щоб утриматися на цій посаді. Це відбувається через те, що їхня справжня мета — особиста кар'єра. Зайнявши посаду генерального директора, вони вважають, що більше немає до чого прагнути, і всі сили спрямовують на те, щоб зберегти свій статус.
Через це керівники ухвалюють лише ті рішення, які тішать їхнє самолюбство та підтримують репутацію — або, що ще гірше, починають уникати рішень, здатних похитнути їхнє становище. Вони заохочують підлесників і підлабузників, а не тих працівників, які прагнуть поліпшити результати компанії й тому справді заслуговують на заохочення.
Виникає закономірне питання: невже керівники не розуміють, що, концентруючись на результатах, вони якраз і зміцнюють своє становище та підвищують самооцінку? Очевидно, розуміють; однак досягнення результатів вимагає напруженої роботи протягом тривалого часу. До того ж робота пов'язана з ризиком втратити статус — як відомо, не помиляється лише той, хто нічого не робить. Пам'ятайте: будь-яка загроза статусу неприйнятна для керівника, який піддався спокусі номер один.
Порада генеральному директору. Розглядайте результати компанії як єдине надійне мірило особистого успіху — або кидайте роботу. Майбутнє компанії, якою ви керуєте, надто важливе для клієнтів, службовців та акціонерів, щоб ризикувати ним заради ваших амбіцій.
Спокуса 2 — бажання подобатися
Але й керівники, які встояли перед першою спокусою і ставлять результати компанії вище за власні амбіції, часом зазнають невдач. Чому? Тому що не змогли домогтися від своїх підлеглих відповідальності за заходи, що ведуть до досягнення результатів. Таке трапляється з керівниками, які піддалися спокусі номер два — бажанню подобатися.
Бажання природне, але вкрай небезпечне для керівника вищого рангу. Будь-який вищий керівник приречений на самотність. У нього просто немає часу на спілкування з іншими службовцями, і найбільше часу він проводить зі своїми безпосередніми підлеглими. Зазвичай це люди одного з ним віку та достатку — причому останній набагато вищий, ніж в інших службовців компанії.
Багато керівників заводять дружбу зі своїми безпосередніми підлеглими, відриваючись від решти колективу. Вони не можуть зрозуміти, чим постійно незадоволені рядові службовці. Вони скаржаться одне одному на величезну кількість роботи й непосильний тягар відповідальності. Не дивно, що коли стає зрозуміло, що найближче коло не справляється зі своїми обов'язками, директор просто не може відкрито визнати це.
У цьому легко переконатися: якщо керівник пав жертвою спокуси номер два, він набагато поблажливіше ставиться до результатів своїх безпосередніх підлеглих, ніж будь-який менеджер — до результатів своїх. І не тому, що вважає їх надто зайнятими чи лінивими, а тому, що «не можна критикувати своїх». Однак керівники такого типу не задумуючись звільняють будь-кого зі своїх підлеглих, якщо його бездіяльність починає обходитися компанії надто дорого; і при цьому припиняє будь-які стосунки з «винуватцем». Що цікаво, аж до звільнення керівник навіть не намагається розібратися в ситуації та пояснити підлеглому свої вимоги.
Порада генеральному директору. Зберігайте дистанцію і прагніть викликати в безпосередніх підлеглих повагу, а не симпатію. Це ж не група підтримки, а відповідальні працівники, які мають виконувати свої обов'язки, щоб компанія досягла запланованих результатів. І пам'ятайте — якщо вони з цими обов'язками не впораються, то добрі особисті стосунки не допоможуть ні вам, ні компанії.
Спокуса 3 — прагнення до повної визначеності
Але поразки не уникнути навіть тим керівникам, які встояли перед першими двома спокусами — поставити свій статус вище за інтереси компанії і домагатися симпатії підлеглих. Чому? Тому що навіть бажаючи вимагати від підлеглих відповідальності, вони не впевнені, що це правильно. Річ у тім, що вони не знають напевно, хто за що має відповідати. Але чому б їм не дізнатися це? Тому що перед ними постає нова спокуса — прагнення ухвалювати лише правильні рішення, прагнення до повної визначеності.
Багато керівників, особливо ті, що мають аналітичний склад розуму, хочуть, щоб їхні рішення завжди були бездоганні, а це неможливо в реальному світі з його ненадійною й неповною інформацією та відсутністю визначеності. Тому керівник, вважаючи, що він не має права на помилку, часто відкладає ухвалення рішень і тому не може роз'яснити своїм підлеглим їхні обов'язки. Він дає невизначені, розпливчасті вказівки, розраховуючи, що працівники самі знайдуть правильний шлях. За такого підходу мало шансів отримати від підлеглих результати, на які розраховує керівник.
Порада генеральному директору. Чіткі вказівки кращі за правильні. Пам'ятайте, що єдиний спосіб навчити чогось своїх підлеглих — це рішуче діяти, а не відкладати ухвалення рішень у нескінченному очікуванні точнішої інформації. Навіть якщо рішення після отримання додаткових даних виявляться помилковими, нічого страшного. Змініть плани й поясніть підлеглим, для чого це треба. Ваша посада передбачає право на помилку та ризик. Особисто для вас помилка буде лише ударом по самолюбству. Для компанії ж ваш страх ризику може обернутися загрозою самому факту її існування.
Спокуса 4 — прагнення до згоди
Чи можуть уникнути невдачі керівники, які не піддалися трьом спокусам — бажанню поставити свою кар'єру вище за інтереси компанії, прагненню домагатися прихильності підлеглих, спробі ухвалювати лише правильні рішення? Вони теж не застраховані від провалу, бо не впевнені у своїх діях. Причина в тому, що вони нехтують вельми цінним і абсолютно доступним джерелом інформації — думками своїх підлеглих. Що змушує їх так чинити? Ще одна спокуса — прагнення до згоди.
Більшість людей, зокрема й керівники, вважають, що згода й гармонія в будь-якому разі кращі за протистояння та конфлікт. Це нам навіюють з дитинства. Однак згода виключає конструктивний виробничий конфлікт — гарячий обмін думками з важливого питання.
За відсутності такого роду конфліктів рішення виходять найчастіше половинчастими. Лише широка участь колективу, відкритий обмін думками і всебічне обговорення гарантують ухвалення оптимального рішення (звичайно, ви не зобов'язані погоджуватися з кожним промовцем, але висловитися має кожен). Вислухавши всі думки та пропозиції, ви зможете ухвалити справді правильне рішення, яке до того ж буде підтримане вашими підлеглими (адже вони брали участь у його виробленні) — а це дуже важливо.
Порада генеральному директору. Ставтеся терпимо до розбіжностей у думках. Нехай ваші підлеглі не бояться відстоювати свою точку зору та демонструвати емоції. Бурхливі збори — добра ознака, що свідчить про небайдужість працівників. Єдине, чого в жодному разі не можна допускати, — це грубість і особисті образи.
Спокуса 5 — бажання бути невразливим
Але й ті керівники, які встояли перед першими чотирма спокусами — будь-якою ціною захистити свій статус, подобатися найближчим підлеглим, ухвалювати лише правильні рішення й домагатися згоди — іноді зазнають поразки. Чому? Тому що навіть якщо вони прагнуть конструктивного конфлікту, їхні підлеглі зовсім не хочуть цього. Чому ж? Тому що керівник пав жертвою останньої спокуси: бажання бути невразливим.
Керівники зазвичай — сильні люди. Їх лякає перспектива опинитися незахищеними перед своїми співробітниками, особливо підлеглими. Керівники помилково вважають, що службовці перестануть їх поважати, якщо зможуть обговорювати їхні рішення.
І скільки б такі керівники не закликали до відкритого, конструктивного конфлікту, його не буде, бо підлеглі справедливо вважають ці заклики нещирими. У результаті підлеглі висловлюють лише думки, що не суперечать точці зору керівника, і вступають у конфлікт одне з одним лише коли їм це вигідно.
Порада генеральному директору. Активно залучайте підлеглих до обговорення, розгляду й навіть критики ваших ідей. Довірте їм свою репутацію та своє его — найдорожче з того, що ви можете їм довірити. Вони відповідять повагою та щирістю; крім того, своїм прикладом ви навчите їх довіряти своїм колегам.
Якщо для керівника головне не статус, а результати компанії; якщо він не боїться ризикнути своєю популярністю, вимагаючи відповідальності; якщо ясність для нього важливіша за усвідомлення власної непогрішності; якщо він віддає перевагу конструктивному конфлікту над деструктивною згодою; якщо він довіряє своїм підлеглим і не вважає критику загрозою авторитету, — такий керівник теж може зазнати поразки. Але причиною стануть не його слабкості та прорахунки, а виключно несприятливі зовнішні обставини, які він не в змозі контролювати, наприклад жорстка конкуренція або вкрай несприятливі зміни на ринку.
П'ять спокус — це не абстракція. Вони проявляються у конкретних рішеннях, реакціях і стилі взаємодії лідера з командою. І команда їх бачить — навіть якщо сам керівник не помічає.
Мотузковий курс® за день показує, як лідер насправді веде команду — на виході Звіт 3.0 з розбором командної динаміки.
Як працює →Команда віддалена або розподілена — те саме онлайн.
Онлайн →