Технологический прогресс, глобализация и экономические тенденции приводят к тому, что многие стартапы, новообразованные компании применяют новую модель бизнеса, когда персонал компании работает в разных местах, и коммуникация между ними происходит не лично, а при помощи телефона и/или интернета. Таким образом мы можем говорить о распределенных или виртуальных командах.
По определению Йона Катценбаха, «команда – небольшая совокупность людей, обладающих взаимодополняющими навыками, приверженных общей цели, согласованным результатом деятельности и единому подходу, за который они несут солидарную ответственность».
Для виртуальной (распределенной) команды, добавляются еще такие характеристики:
- Пространственная, временная и организационная распределенность
- Для коммуникаций используются современные технологии
- Кросскультурность
В распределенной команде существуют барьеры, затрудняющие непосредственную коммуникацию между сотрудниками. Этими барьерами могут быть как расстояние, разделяющее сотрудников, так и время (работа в разных временных поясах).
Для общения используются современные средства связи: телефон, Skype, Google Hangouts, Slack, Telegramm, сервисы и платформы управления проектами и задачами: Asana, Trello, Jira… Но к сожалению, технологии не позволяют заменить живое общение, поэтому теряется огромный пласт информации, передающийся через невербалику и паралингвистику.
Кроме того, в одной команде могут быть представители разных культур, поэтому для успешной работы, необходимо также учитывать культурные различия и способы их преодоления.
Проблемы, возникающие при работе виртуальной команды:
- Сложности в контроле, организации процесса и мотивации
- Недостаток самоорганизации удаленных работников
- Низкий уровень взаимодействие в команде
- Возникающие межкультурные, этнические и социальные разногласия
- Нет ощущения командного духа и принадлежности к группе
Таким образом видоизменяются и необходимые «team skills- командные навыки» и формирование «team spirit- командного духа».
В виртуальной команде роль руководителя становится еще важнее. В связи с тем, что авторитарный стиль управления работает плохо, «усложняется процесс оценки результата применения управляющих воздействий, так как отсутствует обычный механизм обратной связи (визуальная оценка): лидер может не понимать достигла ли успеха его критика», важнее становятся лидерские качества: «умение вести за собой, принимать верные решения и не сдаваться ни при каких обстоятельствах. И, конечно, важнейшее свойство лидера успешной виртуальной команды – ставить успех команды выше собственных амбиций».
Лидер должен транслировать приверженность общей задаче и поставленным целям. Его задача не разово сообщить в начале проекта о цели и миссии другим участникам, а постоянно опираться на эти цели при взаимодействии с коллегами.
Меняется распределение ролей и функций. Точнее, ознакомление других участников с ролями и функциями своих коллег для понимания кто и чем занимается.
С одной стороны, сервисы управления проектами облегчают постановку задач, их декомпозицию, с другой стороны функция контроля трансформируется в самоконтроль и самоменеджмент, что приводит к рискам зависания проекта, если кто-то не сделал свою работу вовремя или сделал некачественно.
Из-за ранее упоминавшихся барьеров, взаимодействие между членами команды происходит в электронном виде и только по существу, по рабочим вопросам. Если при классической командной работе, фактором влияющим на эффективность работы, является знание друг о друге, личных целей, мотивов, интересов, то в распределённой команде этот фактор понижает эффективность, теряется «чувство локтя» и снижается командный дух.
Перед нами стоит интересная задача: трансформация технологий классического тимбилдинга, чтобы они смогли эффективно работать с виртуальными командами.
А что по этому поводу думаете вы?
