+38 (067) 401-50-72 +38 (099) 60-30-140 Skype: s-v-ivanov|ivanov@teambuilding.in.ua

Управленческая культура компании

//Управленческая культура компании

Управленческая культура компании – характер вертикальных связей (начальник-подчиненный) внутри компании. Множество тонких параметров, которые вносят в работу корпоративной диагностики множество мелких нюансов. Прежде всего, давайте договоримся, что именно Босса мы считаем наибольшим Злом и одновременно Благом корпоративной культуры. Его способ ведения дел имеет колоссальное влияние на ценности и поведенческие нормы, носителями которых является рядовой персонал.

Босс наказывает и поощряет, часто не задумываясь о последствиях и реальном эффекте своих действий. Помимо непосредственного получения производственного результата (Вы помните — пространство производства), он влияет на ценности и нормы сотрудников каждым своим действием.

Всего мы выделяем 8 компонентов управленческой культуры компании. Ниже мы коротко коснемся каждого из них, хотя, скорее всего, Вы уже встречались с каждым из компонентов в ходе своей практики. Начнем?

  • Принятие решения – Кто принимает решение в организации, как решение принимается, сколько длится процесс, склонен ли руководитель уходить от принятия решения, какими ценностями руководствуются при выборе из вариантов, детальность проработки решения, культура оформления решения.

Сейчас существует множество книг, которые расскажут Вам как следует принимать решения. Мы лишь остановимся на случае нерешительности, когда руководитель медлит, запрашивает бесконечных экспертов, устраивает совещания с подчиненными. В общем, сидит на берегу реки и ждет, пока проблема сама рассосется. Нерешительный руководитель теряет много времени, и по нашему мнению, становится опаснее для организации, чем руководитель деятельный.

  • Реализация решения – четкое видение конечного результата всеми сотрудниками, дисциплина при реализации, стратегии работы с саботажем, целеустремленность (сила устремления к цели), неуклонность в достижении (готовность прорабатывать возникающие препятствия).

Решение принято, план созрел, готовность есть. Но когда команда начинает идти к намеченной цели, она неминуемо столкнется с барьерами, неурядицами и непредвиденными обстоятельствами. Недовольные подчиненные могут роптать и саботировать работу, отказываться идти задуманным курсом. Да и сам руководитель может начать сомневаться, встретив такое количество препон. Упорная реализация принятого решения требует большого мужества от руководителя и грамотно настроенной системы управления, которая поможет ему преодолеть все сложные участки.

  • Фокус ответственности – кто именно отвечает за результат организации: руководитель, подчиненные, внешние силы или никто? Руководитель, который вовремя берет на себя ответственность, на самом деле оказывает подчиненным громадную услугу. Он позволяет тем спокойно приступить к своей работе без угрызений совести относительно правильности выбранной стратегии.

К сожалению, гораздо чаще встречаются руководители, которые готовы обвинить в провале тупиц-подчиненных, плохую погоду, низкие котировки и кризис на рынке. Руководитель как раз и поставлен, чтобы преодолевать возникающие проблемы с опорой на свой талант и уникальную способность принять правильное решение.

  • Статус руководителя – осознание значимости руководителя для работы группы. Высокий статус соответствует уверенности, что группа без ЭТОГО руководителя обречена на провал, низкий говорит о индиффирентном отношении группы к своему начальнику. Чрезмерно низкий статус делает компанию неуправляемой, а высокий может сделать компанию недостаточно критичной по отношению к своему вождю и его проектам.
  • Вертикальная дистанция – дистанция между вышестоящим и нижестоящим персоналом в иерархии организации. Компания с низкой дистанцией более человечна, подчиненные не чувствуют себя «под чином». Однако она может испытывать проблемы с управляемостью, поскольку сотрудники не всегда понимают значение слова «НАДО». Компания с высокой дистанцией более управляема, у нее лучше налажена система принуждения (штрафы и санкции). Однако пропасть между подчиненными и руководителями скрывает от глаз последних текущие проблемы компании. Рядовой персонал четко понимает, что он работает на дядю, и перетруждаться не спешит.
  • Атрибуты вождя – внешние атрибуты, которые окружают руководителя, как то кожаное кресло, личный водитель, золотые запонки и т.д. Руководители любят таким образом подчеркивать свой статус, что неминуемо отдаляет их от обыкновенных работяг. Дистанция между рядовым персоналом и руководством как раз и формируется благодаря таким формальным признакам власти.
  • Вертикальные лифты – возможность карьерного роста внутри организации. Влияет на готовность сотрудников вкалывать ради светлого будущего и отдельного кабинета. Наличие карьерной лестницы и примеров удачного по ней продвижения, как правило, позитивно влияет на желание сотрудника работать на благо компании. Отсутствие вертикальных лифтов в виду слабой иерархии или большого количества «нужных» людей, которым нужна должность, снижает целеустремленность рядового персонала.
  • Источник активности – энергичность управления, поддержки, активность поведения и отношения к делам компании. Хороший начальник всем своим видом демонстрирует уверенность в завтрашнем дне, в эффективности своих решений. Хороший начальник способен своей энергетикой подталкивать людей вперед. Наконец, хороший начальник не сидит, сложа руки, а ищет пути улучшения работы своих подчиненных

 Мы обрисовали общий набор элементов, которые мы относим к системе управленческой культуры компании. Правильность и неправильность своих действий сотрудник видит, прежде всего, благодаря оценке руководителя. Для нас это говорит об особенном влиянии оценки руководителя на формирование культурных норм и ценностей группы.

На текущую управленческую культуру компании, как Вы увидели, влияет множество факторов. В этом плане найти одинаковых руководителей, пожалуй, еще сложнее, чем найти одинаковую корпоративную культуру. Для Вашего удобства, мы, все-таки, сделаем простую и знакомую классификацию, которую Вы сможете использовать в своей работе. Мы демонстрируем чистые позиции, которые в жизни вряд ли встретишь.

Управленческая культура была и остается смесью, поэтому Вы вряд ли в практике увидите столь чистую позицию, какую мы описываем в нашей классификации. Мы надеемся лишь на расстановку акцентов, демонстрацию полюсов, чтобы Вы могли сориентировать ситуации.

(Фрагмент книги «Искры Корпоративной Культуры»)

Оставить комментарий