Благодаря этой книге я решил, что нужно создавать TOP-10 книг для тренера/консультанта в области командообразования. И  эта книга там точно будет. Сначала начал писать рецензию на книгу, потом понял – бессмысленно. Лучше авторов я все равно не напишу, поэтому краткие выжимки из книги вы прочтете ниже.

На примерах в книге раскрываются самые важные вопросы:

• Что такое команда?
• Как стать командой?
• Как реализовать командный потенциал?

Команда – небольшая  группа людей со взаимодополняющими навыками, приверженных общей миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность.

Мы определяем команды не по набору характерных характеристик, а по набору правил, которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности.

Они  определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов.

Плюсы команд:

• Команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника.
• Совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования.
• Команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы.
• Работать в команде приятнее, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности.
• Изменение поведения осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

Сопротивление менеджеров командному подходу:

• Неуверенность в преимуществах команды.
• Личный дискомфорт и риск.
• Слаборазвитая этика эффективности внутри организации.

Базовые элементы команды

1. Небольшая численность
2. Взаимодополняемые навыки

• Профессиональные или функциональные навыки
• Навыки решения проблем и принятия решений
• Навыки межличностного воздействия

3. Миссия – подлинно значимая задача

4. Приверженность общей задаче и поставленным целям

• Общая значимая задача определяет характер и мотивацию команды.
• Конкретные цели являются неотъемлемой частью командной задачи.
  • Конечные результаты командной работы отличаются и от общекорпоративной миссии и от суммы индивидуальных задач.
  • Конкретные цели способствуют четкой коммуникации и конструктивному разрешению конфликтов внутри команды.
  • Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточиться на конечных результатах.
  • Конкретные цели  обладают уравнивающим эффектом, который способствует командному поведению.
  • Конкретные цели  позволяют команде одерживать промежуточные победы, которые бесценны для развития у членов команды приверженности делу и уверенности в том, что они преодолеют неизбежные препятствия.
  • Сочетание задачи и конкретных целей – необходимое условие  командной эффективности.

5. Приверженность общему подходу к делу
6. Взаимная ответственность

Как стать командой

Группы становятся командами в установленном порядке. Они  определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов.

Самые эффективные рабочие единицы  — те, что умеют четко различать, какие задачи требуют командных действий, а какие – единоличного руководства. Где нужно создавать командный подход, а где можно обойтись рабочей группой.

Рабочая группа полагается главным  образом на индивидуальный вклад каждого участника в групповую эффективность, тогда как команда стремится к совокупному воздействию, которое возрастает от индивидуальных достижений.

Члены рабочей группы берут на себя ответственность только за собственный результат.

В большинстве случаев, когда необходимая эффективность может быть достигнута усилиями отдельных людей, хорошо выполняющий свою работу, вариант рабочей группы является более комфортным, менее рискованным и более надежным, чем труднодостижимая командная эффективность.

Кривая командной эффективности

1. Рабочая группа. Ей не требуется значительно повышать эффективность для того, чтобы выполнять свою задачу. Сотрудники взаимодействуют главным образом с тем, чтобы делиться информацией, идеями, опытом и принимать решения, что помогает каждому из них повысить свою эффективность в пределах индивидуальной сферы ответственности. Также у малой группы нет реалистичной и воодушевляющей общей миссии, набора конкретных целей, требующих командного подхода или коллективной ответственности.

2. Псевдокоманда. Этой группе может потребоваться значительно повысить эффективность, но при этом она не сосредотачивается на коллективной эффективности и не пытается ее достичь. Хотя она может называть себя командой, но не хочет определять общую задачу и конкретные цели. Псевдокоманды являются слабейшими среди всех групп с точки зрения эффективности. Практически всегда они способствуют эффективности организации хуже, чем рабочие группы, поскольку отвлекают своих членов от выполнения индивидуальных задач, не предлагая взамен преимуществ совместного труда. В псевдокомандах целое всегда меньше совокупного потенциала отдельных участников.

3. Потенциальная команда. Этой группе требуется значительно  повысить эффективность, и она прилагает для этого реальные усилия. Но, как правило, такой группе не хватает четкости миссии, целей и конечных результатов, дисциплины в применении общего подхода к делу. Также в ней еще не укрепилась коллективная ответственность. Организации изобилуют потенциальными командами. Как показывает наша кривая командной эффективности, даже на таком этапе влияние командного подхода на эффективность может быть довольно высоким. Самый значительный рост кривой наблюдается при превращении потенциальной команды в настоящую команду; однако любое продвижение по кривой вверх стоит усилий.

4. Настоящая команда. Это небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками. Они в равной степени привержены общим миссии, целям и подходу к делу; а также несут коллективную ответственность за конечные результаты.

5. Высокоэффективная команда. Эта группа отвечает всеми характеристикам настоящей команды, а ее члены глубоко привержены личностному росту и успехам друг друга. Эта приверженность обычно выходит за рамки команды. Высокоэффективная команда значительно превосходит не только все остальные команды, но и все обоснованные ожидания с учетом способностей ее членов.

Для определения места на кривой командной эффективности могут помочь два разных набора индикаторов, или «жизненно важных показателей».

1. Основан на базовых командных характеристиках
2. Дополнительные полезные характеристики:
   1. Символика и идентичность. Эти символы в концентрированном виде сообщают, что и почему является важным для команды.
   2. Уровень энтузиазма и активности.
   3. Событийная история развития.
   4. Межличностная приверженность.
   5. Конечные результаты.

Настоящие команды рождаются только тогда, когда их участники готовы взять на себя все риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой.

Конфликт, как и доверие со взаимозависимостью, — неотъемлемая часть становления команды. Редко можно увидеть, чтобы участники группы преобразовывали свои уникальные взгляды, ценности, опыт и ожидания в общую миссию, набор целей и подход к делу, не втягиваясь при этом в серьезные конфликты. Главная сложность состоит в том, чтобы перевести конфликт в конструктивную плоскость  вместо того, чтобы просто перетерпеть его.

Конфликты:

1. Из-за функциональных различий.
2. Личности участников, индивидуальные отношения и ожидания.

Универсальные принципы

которые помогут потенциальным командам взять на себя риски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой командной эффективности.

1. Создайте ощущение крайней необходимости работы и правильно выбранного направления.
2. Выбирайте членов команды  с учетом их навыков и потенциала, а не личностных качеств.
   1. Профессиональные или функциональные навыки
   2. Навыки решения проблем и принятия решений
   3. Навыки межличностного воздействия
   4. Обратите внимание на первые встречи и действия.
   5. Установите четкие правила поведения.
      1. Концентрация внимания
      2. Характер дискуссий
      3. Конфиденциальность
      4. Аналитический подход (факты – наши друзья)
      5. Ориентация на конечный результат
      6. Конструктивной критики
      7. Индивидуального вклада
      8. Поставьте и реализуйте несколько ближайших задач и целей, ориентированных на эффективность.
      9. Снабжайте команду свежими фактами и информацией.
      10. Проводите много времени вместе.
      11. Используйте всю силу позитивной обратной связи, признания заслуг и вознаграждения.

Лидер

Эффективность команды зависит от того сумеет ли лидер найти правильный баланс между собственными действиями  и действиями, которые он позволяет делать другим.

 Лидер:

• Отчетливо понимает, что у него нет ответа на все вопросы – и не навязывает команде своего мнения
• Считает, что не все ключевые решения должны приниматься им самим – и делиться своими полномочиями с командой
• Осознает, что не сможет преуспеть без коллективного вклада всех членов команды в общее дело – избегает действий, которые могу ограничить этот вклад
• Не выпячивает свое эго

Он должен делиться своими полномочиями по принятию решений только тогда, когда группа готова их принять, и только в той степени, в которой она готова их использовать.

Избыточная власть душит способности, инициативу и творческий потенциал команды, но точно также их душит нехватка контроля, руководства и дисциплины. Фактически в этом суть работы лидера – найти правильный баланс.

В определенном смысле лидер группы – это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только в случае необходимости.

Гораздо важнее не выбрать идеального лидера, а помочь выбранному лидеру стать таковым в процессе дальнейшей работы.

6 ключевых принципов эффективного руководства командой

1. Поддерживайте актуальность и значимость миссии, целей и подхода.
2. Создайте приверженность и уверенность.
3. Улучшайте набор и повышайте уровень навыков.
4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая устранение препятствий.
5. Создавайте возможности для других.
6. Выполняйте реальную работу.

Преодоление препятствий

Признаки «застрявших» команд

• потеря энтузиазма и боевого духа («Все это пустая трата вре­мени»);
• ощущение беспомощности («С этим ничего нельзя поделать»);
  • отсутствие чувства миссии и понимания цели («Непонятно, для чего все это нужно»);
  • вялые, неконструктивные, односторонние дискуссии в отсут­ствие искренности («Никто не хочет говорить о том, что дей­ствительно происходит»);
  • собрания, где главное — повестка дня, а не результат («Это все показуха и говорильня для босса»);
  • цинизм и недоверие («Я всегда знал, что эта командная рабо­та — чушь собачья»);
  • межличностные нападки за спинами людей или в общении с посторонними («Он никогда не справлялся со своей рабо­той и никогда не справится»);
  • перекладывание вины на высшее руководство и остальную часть организации («Если наша задача так важна, почему они не выделят нам больше ресурсов?»).

Выход из тупика

1. Пересмотрите основы команды.
2. Стремитесь к малым победам.
3. Привносите новую информацию и новые подходы.
4. Используйте обучение или помощь фасилитаторов.
5. Измените состав команды, включая ее лидера.

Ничто так не стимулирует команды, как сложные задачи, требующие достижения высокой эффективности.

Сильная этика эффективности

Такое состояние дел, когда каждый сотрудник неустанно стремится повышать общую эффективность и нацелен на результаты, приносящие благо по крайней мере трем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и акционерам.

С целью поддержки такой этики компании стремятся: 1) создавать наибольшую ценность для своих клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает 2) привлекательную доходность для собственников компании и 3) возможности для личного роста и привлекательные заработки для сотрудников, которые, собственно, и отвечают за создание ценностей для клиентов.

Пример команды Motorola

1. Принятые правила:
   1. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут его заменять на время отпуска и в случае болезни.
   2. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет.
   3. Ввели систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через лидера команды передать это мнение оцениваемому человеку.
   4. Команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий.
   5. Начала искать инновационные способы для продвижения к цели.

Изменения

Управление существенными изменениями в отличие от рутинного менеджмента требует диаметрально противоположного набора действий.

Любые многообещающие мероприятия проводятся по трем ключевым направлениям: сверху вниз – инициативы по формированию культуры; снизу вверх – инициативы по достижению целей и решению проблем; по горизонтали – инициативы по перестройке и интеграции.

Основные мероприятия проводятся по всем трем направлениям одновременно и повторно, а не последовательно одно за другим.

Настоящие команды эффективно связывают ключевые факторы поведения – приверженность,  навыки и ответственность  — с достижением конкретных целей и результатов.

5 ошибочных мнений топ-менеджеров

1. Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании.
2. Весь топ-менеджмент в полном составе должен быть «единой командой».
3. Роль и вклад членов команды, включая лидера, определяются их иерархическим положением и функциями.
4. Командные действия ведут к бесполезной трате времени.
5. Эффективность команды зависит только от обмена информацией и открытости.

Прорыв к командной эффективности на уровне топ-менеджмента

Самый практичный способ достижения командной эффективности топ-менеджмента – не в налаживании межличностных отношений, а в поиске таких задач, которые потребуют совместного выполнения реальной работы.

Ключевые принципы

1. Задачи, которые ставятся перед командой, должны носить конкретный характер.
2. Необходимо давать задания подкомандам.
3. Членство в команде должно определяться навыками, а не формальными должностями.
4. Все члены команды должны выполнять равный объем реальной работы.
5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия.
6. Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам.

Выбор между рабочей группой и командой делается на основе ответов

1. Могут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников?
2. Каковы способности, навыки и позиции отдельных руководителей?
3. Каковы особенности решений и позиций лидера?

Вопросы для дискуссии

Выявление потенциала командной эффективности

1. Можем ли мы преобразовать миссию компании в более конкретную задачу для нашей группы, а также в набор конкретных целей, необходимых для выполнения этой задачи?

2. Какие из стоящих перед нами задач лучше выполнить за счет индивидуальных действий и ответственности? Какие задачи требуют командных действий и коллективного вклада? Можем ли мы применить командный подход к одной из них?

3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?

4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации  миссии и целей группы, а также контролировать эффектин ость тех команд, которые мы создаем?

Взаимодополняемые навыки

1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?

2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?

3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?

4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?

Подход к делу

1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?

2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?

3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?

4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?

Три аспекта роли топ-менеджмента:

1. Определить какие команды окажут наибольшее влияние на эффективность.
2. Понять, как помочь командам продвинуться вверх по кривой эффективности.
3. Разобраться в специфических вопросах, решаемых разными типами команд – управленческими, рекомендующими, производственными и исполнительными.

Специфические проблемы управленческих команд:

• Выбор между командой и рабочей группой;
• Роль командного лидера;
• Переход из одного состояния в другое;
• Смешивают широкую миссию всей организации с конкретной миссией небольшой группы топ-менеджеров;
• Опекать при переходе в новое состояние и при завершении ее существования или в особенности появлением нового лидера;

Специфические проблемы рекомендующей команды:

• Помочь ей взять быстрый и конструктивный старт;
• Эффективно «передать дела», чтобы обеспечить реализацию выработанных ею рекомендаций;

6 ключевых компонентов высокоэффективной организации:

1. Сбалансированные показатели эффективности.
2. Четкие вдохновляющие планы.
3. Приверженный делу, целеустремленный лидер.
4. Инициативный персонал, приверженный высокой производительности и обучению.
5. Основанные на навыках источники конкурентного преимущества.
6. Открытая коммуникация и управление знаниями.

Выводы о командах и командной эффективности

1. Серьезная задача стимулирует команды. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды.
2. Эффективность является главной целью, а команда – средство ее достижения. Лидеры организации должны создать стимулы не только для формирования команд, но и для повышения их эффективности.
3. Индивидуальный фактор не должен препятствовать командной эффективности.
4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности.

Команда + эффективность = несокрушимое сочетание.

Свой экземпляр я приобрел на Ozone.ru

Книга «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» Джон Катценбах, Дуглас Смит — купить на OZON.ru