+38 (067) 401-50-72 +38 (099) 60-30-140 Skype: s-v-ivanov|ivanov@teambuilding.in.ua

Новогодний корпоратив с пользой. Рекомендации для HR

//Новогодний корпоратив с пользой. Рекомендации для HR

Часть главы из книги «Искры  корпоративной культуры»  написанной специально, чтобы помочь сделать новогоднее мероприятие максимально полезным для формирования корпоративной культуры.

 

Общность интересов, взглядов, ценностей

У каждого подразделения, группы и даже человека внутри организации, помимо общекорпоративных, есть и еще свои собственные цели.Найти согласование личных целей и корпоративных

Между целями всегда существует условный баланс, готовность жертвовать чем-либо одним в пользу другого.

Связи в компании сильны, если корпоративные цели, или  цели команды совпадают с личными, а самое эффективный вариант, когда личные цели достигаются благодаря корпоративным.

В повседневной работе не всегда есть возможность достигнуть такого эффекта. Офисы, разнесенные по площади, большое количество «полевых» сотрудников, разные задачи, которые не требуют многочисленных функциональных пересечений, в конце концов, неочевидность общего результата приводят к тому, что чувство общности нужно поддерживать искусственным способом.

Часто мы имеем дело с уже сложившимися группами внутри одного коллектива. Участники такой группы идентифицируют себя в первую очередь с группой, и только потом  со всем коллективом.

Границы группыДля улучшения ситуации необходимо размыть границы собственной группы сотрудника, и показать значимость принадлежности к большому коллективу.

По сути дела задача сводится к следующей: у нас на празднике собираются разные люди, которые являются членами разных групп, имеют разный доступ к корпоративным символам и значениям  и уровень включенности в корпоративные процессы.

А нам, как организаторам, нужно свести все разности воедино и добиться усредненности, общности интересов, взглядов, ценностей. Тогда наша политика должна сводиться к следующему: снять барьеры и объединить общими корпоративными значениями.

К барьерам мы относим любые культуральные проявления, которые фиксируют границы отдельного индивида и группы:

Физическая дистанция.

Во время корпоратива, нарушение такой дистанции полностью отвечает нашим потребностям.

Что мы делаем?

  • Организовываем танцы и игры, предусматривающие физический контакт, в том числе и тесный.

Социальная дистанция.

Мужчины и женщины, работники склада и менеджеры по продажам, обслуживающий персонал и уникальные специалисты компании, молодые и «старички». Все мы такие разные и часто не находим времени, чтобы просто пообщаться и лучше узнать друг друга.

Корпоративное мероприятие – лучшее время, чтобы снять маски и ограничения, которые создаются в корпоративной среде.

Что мы делаем?

  • Алкоголь (в умеренных дозах) – снимает внутренние тормоза и желание быть на высоте в любой ситуации.
  • Организация активности в равной степени интересной для всех групп.
  • Организация активности, в равной степени новой для всех групп, чтобы эффективные решения рождались в ходе самой программы. Так мы создаем участникам опыт построения взаимоотношений с начала и до получения видимого конечного результата, чего персоналу часто не хватает в повседневности.
  • Организация активности, в равной степени далекой/близкой всем участникам, чтобы дать возможность каждому блеснуть своими навыками и умениями.
  • Создание условий (зоны, время, возможности), чтобы участники могли спокойно пообщаться не только и не столько на корпоративные темы. Содействуем перемешиванию отделов и специальностей.

Вертикальные барьеры.

Топ-менеджеры и рядовой персонал, чаще всего разделены в организации несколькими барьерами.

Это имеет смысл в рамках работы, разделение чаще существует объективно, из-за разницы в квалификации и поддерживается искусственно, поскольку является отличным инструментом работы с мотивацией.

Но сейчас самое время забыть о разницах, и дать волю человеческим отношениям, отношениям «без галстуков».

Уровень реализации следующих рекомендаций выбирать Вам исходя из внутренней политик Вашей организации.

Если Вы чувствуете, что наши рекомендации встретят сильное сопротивление, постарайтесь реализовать их в более мягких формах.

Итак, что мы делаем?

  • По возможности усаживаем руководителей за общий стол. Персонал должен увидеть, что они такие же как все, делят хлеб со всеми.
  • Содействуем и поддерживаем участие руководителей в общих активностях.
  • Содействуем неформальному поведению и внешнему виду руководителей (без галстука, без пиджака…). Возможно, даже сами организовываем его в ходе конкурсов (колпак Деда Мороза, Ковбойская шляпа и т.д.).
  • Содействуем тому, что руководитель уменьшил контроль над ситуацией. Да, конечно, мы помним, что на корпоративах руководитель не отдыхает, а работает. Мы скорее стараемся избегать ситуаций, когда самый генеральный директор, как сокол на жердочке, в течении всего праздника следит за тем как ведут себя подчиненные. Это всегда заметно и всегда тормозит персонал.

Объединение персонала

Мы предлагаем участникам элементы корпоративной культуры, которые они могут признать общими.

Что мы делам?

  • Фиксируем внимание на ценностях организации, проговаривая, вставляя в речь ведущего и руководителей, транслируя через тренеров и ведущих групп, предлагая задания, которые обыгрывают ценности, награждая за их поддержку и развитие.
  • Используем корпоративные цвета в оформлении зала, заданий, полиграфии, раздаточных материалов.
  • Используем материальные воплощения культуры – девиз, гимн, корпоративные флаги, корпоративную одежду, подарки.
  • Объединяем участников в совместных, иногда ритуализированных действиях: пение гимна, отстукивание ритма, поднятие корпоративного флага, создание ситуации, когда участникам нужно делать одно и то же действие.

Самый простой пример – это аплодисменты, которыми можно награждать оратора, анекдоты, над которыми смеются все. Мы вместе поем песню, которую мы любим – это делает нас одинаковыми. Это значит, что у нас есть нечто общее на уровне ценностей.

Песня мне нравится → она мне ценна → если она ценна моему товарищу ≡ значит, у нас есть схожие ценности.

 

Атмосфера доброжелательности

Снятие барьеров, демонстрация открытости и неформальности происходящего, отсутствие строгого контроля со стороны руководителя, создают участникам атмосферу, в которой можно расслабиться и получать удовольствие.

Этому состоянию также способствует банальный процесс совместного «преломления хлеба». Принимая пищу рядом с другим человеком, мы автоматически становимся ближе к ним, мы позволяем ему прикоснуться к сугубо личной, даже интимной стороне моей жизни.

То же самое касается и алкоголя, который служит схожим механизмом. Предполагаем, что этот механизм зашит в нашем подсознании еще с давних времен.

Специальная роль руководителя

РуководительРуководитель – человек, которых находится на вершине статусной иерархии. Он смог добиться своего успеха.

Подчиненные тоже хотят добиться такого же успеха.

Они в любом случае ориентируются на руководителя как на эталон, как на наиболее статусного члена группы. Сотрудники стремятся делать так же как он и быть ближе к нему. Если он позволяет себе расслабиться, значит, могут и они. Если он веселится, значит ему весело, значит можно веселиться и им.

Руководитель – это человек, который в силу своего статуса держит дистанцию между собой и остальными сотрудниками. Эта дистанция подчеркивает его статус и одновременно отдаляет его от сотрудников. Если в какой-то момент руководитель избавляется от официоза, от стандартного выражения лица, значит ситуация позволяет это сделать, значит здесь и сейчас все могут отойти от своего статуса и попробовать пообщаться с людьми более близко.

Мы не ратуем за панибратство, не предлагаем руководителю быть на острие всех заданий или напиться раньше других. Мы предлагаем ему снять часть барьеров, показать всем, что это можно сделать.

Руководитель, который может себе позволить быть на уровне со своими подчиненными совсем не обязательно теряет авторитет в своих глазах. Он всего лишь старается управлять своими подчиненными с опорой на отношения и с позиции «своего человека». Даже в авторитарной корпоративной культуре его стоит рассматривать как часть группы и повышать общую сплоченность.

Поэтому мы рекомендуем руководителю позволить себе иногда расслабиться и продемонстрировать единство, один уровень с подчиненными.

Во второй половине праздника, когда участники достаточно разогрелись, вполне можно вернуться в спокойное русло и мирно отдохнуть.

Совместная активность

Как мы уже упоминали ранее, в больших компаниях существует проблема неочевидности общего результата. За счет специализации, каждый сотрудник выполняет только часть функций, которые должны быть выполнены для достижения коллективного результата.

Так, продавец в магазине, который никак не связан с работой менеджера по маркетингу, на самом деле слабо чувствует то, что они оба работают в одной упряжке.

Эта неочевидность результатов ведет к раздробленности и снижению общей сплоченности персонала. На корпоративных праздниках есть возможность поработать с этой проблемой.

Мы предлагаем двум сотрудникам такие виды активности, в которых есть возможность проследить все стадии процесса – от получения задания и ресурсов для его выполнения, через разработку стратегии и выполнение своих функций к конечному результату и публичной оценке совместной деятельности.

Пройдя всю цепочку вместе, они едва ли не впервые могут сделать что-то вместе, «Всі разом», а не просто «в рамках корпорации». Чем больше компания, в которой работают сотрудники тем большим может быть масштаб проблемы и соответственно эффект от таких, совместных действий.

Кроме того, в процессе достижения результата люди испытывают одинаковые эмоции, что является залогом для формирования общей памяти и общего эмоционального поля.

В конце концов, в процессе достижения результата рождаются общие истории, шутки и анекдоты, свои герои, которые являются, по сути, небольшими связями, которые объединяют сотрудников разных отделов в крепкую сеть.

 Искры корпоративной культуры

 «Искры   корпоративной  культуры»

Оставить комментарий