В последнее время очень много говорят про бирюзовые организации, и рекомендуют прочитать книгу Фредерик Лалу «Открывая организации будущего».

Автор провел необычайное исследование. Посетив множество организаций по всему миру, объединив работы своих предшественников, он выработал критерии, по которым можно отличить «бирюзовые» организации.

Это компании-новаторы, руководители которых рискнули и оказались правы. Они поверили в то, что люди в большинстве своем не ленивые и тупые, но целеустремленные и умные, если вместе с сотрудниками выработать цель, которая будет близка каждому, то такая компания достигнет невероятных высот. Этим людям не нужен жесткий контроль, они сами организуются, сами возьмут на себя обязательства и выполнят их во что бы то ни стало. Сотрудниками надо не руководить, им надо помогать, подсказать процессы, которые помогут им решать конфликты и принимать решения, расчистить перед ними дорогу среди возможных препятствий, связанных с отношениями с инвесторами и советом директоров.

Компании, которые исследовал Лалу — очень разные, по размеру: от нескольких десятков человек, до десятков тысяч, по сфере деятельности: от помощи больным на дому, до строительства электростанций или производства томатной пасты. Эти компании не знали друг о друге, но параллельно пришли к одним выводам, примерно одинаково организовали работу. Их всех объединяет отсутствие жесткой структуры подчинения и центрального аппарата, даже CEO в этих компаниях не обладают особой властью, они равны своим коллегам. Кто-то скажет, что это хаос, но опыт показывает, что это следующая ступень развития.

Бирюзовые организации имеют 3 основные характеристики:

самоуправление, целостность и эволюционная цель.

3 способа самоуправления:

1. Внутреннее консультирование.
2. Механизм разрешения конфликтов.
3. Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы.

Тезисы по  самоуправлению в бирюзовой организации:

• Доверие вместо жесткого контроля.
• Децентрализация без формальной иерархии.
• Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.
• Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!
• Открытость и прозрачность информации, включая экономическую: прибыль, расходы, зарплаты.
• Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.
• Обязанности вместо должностей и постоянное их перераспределение по взаимному соглашению между сотрудниками.
• Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.
• Внутреннее консультирование, поиск оптимального ответа коллективно.
• Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.
• Обсуждение размера зарплаты внутри группы, распределение прибыли согласно затраченным на работу ресурсам и выполненным обязанностям.
• Отсутствие увольнений, сотрудники сами уходят из компании, если чувствуют, что это не их среда, либо если утрачивают доверие коллектива.
• Возможность обучаться у коллег, обсуждать проблемы за пределом своей компетенции.

4 процесса, возвращающих к целостности:

1. Формирование безопасной среды общения.
2. Оформление производственного или офисного здания.
3. Процессы адаптации к новому месту работы.
4. Процессы проведение собраний.

Тезисы про  целостностость в бирюзовой организации:

• Все сотрудники одинаково ценны для компании. Все являются частью одного большого целого.
• Ставка делается на целостность и аутентичность каждого сотрудника. Создаётся безопасная, домашняя атмосфера, в которой каждый может быть собой.
• Постоянная взаимная поддержка, позитивная обратная связь.
• Возможность не скрывать слабые с точки зрения босса качества, а развивать свои сильные и лучшие проявления.
• Отказ от масок, которые мешают самовыражению себя как творческой личности.
• Уход от навязанной обществом системы ценностей в пользу поиска своего предназначения, самореализации и верности себе.
• В своей деятельности люди руководствуются тем, что соответствует их убеждениям и глубинным ценностям.
• Культивация отношения к жизни, как к цепи обучения: если у человека проблема – ему есть, чему поучиться.
• Достижение результата благодаря нахождению в «состоянии потока», лёгкости, счастью в деятельности.

2 процесса, связанных с эволюционной целью

1. Прием на работу.
2. Пустой стул.

Тезисы:

• Организация рассматривается как живой и развивающийся организм, а не набор бизнес-процессов.
• Компания создаётся по принципу постоянного и всестороннего взаимодействия сотрудников, объединённых общей целью.
• Основные принципы такой организации: соразвитие, сотворчество, синергия.
• Важно раскрытие потенциала и самореализация сотрудников в соответствии с эволюционной целью организации.
• Отсутствие чёткого планирования. Необходимо просто чувствовать внешнюю среду и гибко под неё меняться.
• Конечная цель – не увеличение прибыли, а достижения гармонии с собой и с миром, служение человечеству.

 

Какие ответы я нашел для себя:

• Принимает решение тот человек, кого это касается. Проводится процедура внутреннего консультирования, где он обсуждает это решение это с теми, кого это касается. Плюс могут привлекаться эксперты. Не надо никакого консенсуса. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.
• CEO в такой организации – не генерал, облеченный неограниченной властью, а еще один участник команды, мнение которого может обсуждаться. Фокус внимания CEO в поддержке проведения изменений корпоративной культуры.

 

Книга «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу — купить на OZON.ru