+38 (067) 401-50-72 +38 (099) 60-30-140 Skype: s-v-ivanov|ivanov@teambuilding.in.ua

Командообразовательный туман: прожектор — работа

//Командообразовательный туман: прожектор — работа

Статья моих друзей и коллег Наталии Щербины и Александра Фиалковского, опубликованная в журнале «Управление персоналом — Украина» №12 за 2011 год.

Наталия Щербина и Александр Фиалковский

Рабочая группа, коллектив, команда — все это разные формы объединения людей. У каждой из этих форм свои характеристики и задачи, свои возможности и ограничения. Нужны ли бизнесу команды и командообразовательные процедуры? И в чем в данном контексте может быть полезен организации коуч? Наш вариант ответа на эти вопросы и содержится в материале.

«На верность проверяются таланты, Нам есть, за что судьбу благодарить.

Мы преданы единственной команде, Команде, без которой нам не жить.

Тебе судьбу мою вершить, Тебе одной меня судить.

Команда молодости нашей, Команда, без которой нам не жить».

Еще 30 лет назад эта песня Александры Пахмуто­вой и Николая Добронравова звучала из каждой радиоточки и была одним из маршей школьных спор­тивных олимпиад. Сегодня на словосочетание «Команда, без которой нам не жить» Google выдает ссылки на сайты, посвященные управлению персона­лом, и статьи по организационному командообразованию. Перенос понятия «команда» из спорта в биз­нес произошел на территории бывшего СССР в пере­строечное время. Словосочетание «трудовой коллек­тив» стало синонимом старой эпохи, новому времени понадобился новый язык как средство «отстройки» от прошлого опыта. Тогда казалось, что стоит только переименовать эту жизнь (улицы, названия профес­сий и процессов), и она сама собой переменится к лучшему. Вместе с иностранным капиталом на рынок стали приходить и западные технологии развития пер­сонала. Тимбилдинг — построение команды — одна из таких технологий. В слове этом, а затем и в понятии, переплелись романтика реальных спортивных дости­жений, коллективистская идеология Великого Госу­дарства и надежда на волшебную палочку от неведо­мого Капиталистического Рая.

Сегодня понятия «команда» и «командообразование» стали просто рыночными клише. Пони­мает ли заказчик (собственник, руководитель, HR-директор), какой конкретный результат полу­чит бизнес от тренинга, в целях которого пропи­саны отработка у всех членов группы «навыка успешного взаимодействия в команде» и «уме­ния повести за собой»? Зачем с помощью спе­циально разработанных упражнений искус­ственно «повышать командную сплоченность»? И что делать с возможным «побочным эффек­том» развития групповой сплоченности — круго­вой порукой?

Показательным является и такой факт: компании, заявляющие в перечне своих услуг «командообразование», позиционируют себя на рынке как провайдеры активного отдыха, определяя тем самым, и, на наш взгляд, очень точно, суть своей деятельности. Какие же тренинговые программы будут направлены на оптимизацию работы? Для начала давайте введем несколько рабочих понятий.

Социальной группой называется совокупность двух и более людей, взаимодействующих друг с другом и влияющих друг на друга (Марвин Шоу). Термин «социальная группа» является универ­сальным определением любых разновидностей общности людей. Все другие определения будут указывать на задачу, для решения которой эта группа сформирована (тренинговая, рабочая, команда, коллектив). Коллектив — это социальная группа, объединенная на добровольных началах совместной деятельностью, направленной на достижение цели. Трудовой коллектив — добро­вольное, организационно оформленное объеди­нение наемных работников, созданное для про­изводства конечного продукта/решения постав­ленной задачи. Рабочая группа — кратковремен­ное объединение членов коллектива для решения локальной бизнес-задачи.

Как видим, терминов «трудовой коллектив» и «рабочая группа» вполне достаточно для описания процессов, происходящих на наших с вами рабочих местах. Тогда для чего же имеет смысл вводить еще один термин — «команда»?

Командой мы называем добровольное объ­единение специалистов экстра-класса, органи­зованное для решения сверхзадачи (А.М.Дружинин). Под сверх­задачей мы понимаем задачу, выходящую за пределы возможностей среднего специалиста или группы средних специалистов. Это цель, достижение кото­рой кажется невозможным в принципе и никогда. То, о чем принято только фантазировать, то, о чем гово­рят — «Нереально!». Но вот находится человек, про­износит «Хочу!» — и начинает формировать команду.

Покорение Эвереста, полет на Луну, восстановле­ние «Данаи» Рембрандта — все это примеры сверхза­дач, на сегодня уже решенных. Решение каждой из них требовало привлечения сверхресурсов и определен­ных принципов построения работы, а именно:

  • Сверхзадача была сформулирована до начала работы и представляла собой измеримый, заранее определенный желаемый результат. Спе­циалисты подбирались под решение задачи.
  • В команду объединялись специалисты экс­тра-класса. Для человека, обладающего высоким уровнем профессионализма, решение нетривиаль­ной задачи является сильным мотивом для продви­жения вперед. Достижение этого конкретного результата — основной мотив согласия работать для каждого члена команды.
  • Было получено реальное добровольное согла­сие людей работать над сверхзадачей, что гаранти­ровало максимально полное вовлечение и полную отдачу. Такое реальное согласие обеспечивалось пол­ной осведомленностью о рисках при выполнении задачи (миссии) и уверенностью в получении бонуса.
  • Работа проводилась в условиях максималь­ного доверия между членами команды. «Удер­живать» собственную мотивацию на предельном уровне можно только будучи убежденным, что смеж­ники также выкладываются по-полной.

Даная

Картина Рембрандта «Даная» была практически уничтожена вандалом, облившим полотно серной кислотой и сделавшим несколько глубоких ноже­вых разрезов — 30 % авторской живописи были утрачены. Представить себе «Данаю» возрожден­ной было невозможно, и только партийные руко­водители могли додуматься до приказа — картина должна быть возвращена в экспозицию Эрмитажа! Восстановление картины длилось 12 лет, работа, проделанная художниками, — беспрецедентна. Принимать решения приходилось, не имея ника­кого опыта. И хотя в Германии зарегистрировано более 20 случаев нападений «кислотников» на кар­тины, универсальных правил, как действовать в подобных ситуациях, не существует, ведь каждая картина уникальна. На вопрос корреспондента «Комсомольской Правды», во сколько обошлась реставрация «Данаи», Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа, ответил так: «Подсчитать невозможно, но мы обошлись минимальными суммами. На Западе реставра­ционные работы стоят 200 долларов в час. Умно­жьте на 12 лет, и получите ту сумму, которую при­шлось бы выложить за реставрацию на Западе. Наши реставраторы получают зарплату около 100 долларов в месяц».

Работа над сверхзадачей — вызов профессиона­лизму каждого из членов команды. Понятия «работа на себя» и «работа на результат» становятся синони­мами. Отсутствуют конкуренция и саботаж задачи. После достижения цели команда распадается.

В реальном бизнесе конечный результат, получе­ние прибыли, мотивирует тех, кому эта прибыль при­надлежит, т. е. собственников предприятия. Если, конечно, это не акционерное общество с возмож­ностью выкупа акций его работниками. Отсюда все системы материального и нематериального стиму­лирования персонала, которые не связаны с прибы­лью напрямую, блокируют возможность для поста­новки сверхзадачи: мотивы сотрудничества с пред­приятием у каждого свои, а общей цели — нет. Командная работа, совместная работа на общий результат становится невозможной по определению.

Создание компании, состоящей только из специа­листов экстра-класса, имело бы смысл при сверхза­даче уровня «Достижение монополии на рынке», и могло бы, наверное, привести к появлению самомо­тивированной организации, но такой эксперимент вряд ли по силам бизнесу, прежде всего, финансово. А для решения более скромной задачи получения или увеличения прибыли вполне достаточно способ­ствовать наращиванию эффективности труда коллектива. Таким образом, перед собственником и управленцем теперь стоит понятная цель: нужно сде­лать так, чтобы за единицу времени группа (трудовой коллектив) произвела как можно больше полезной работы.

Полезная работа — это действия персонала, способствующие реализации основного бизнес- процесса компании.

Работа всегда состоит из двух компонентов: про­изводственная активность (профессиональные на­выки) и межперсональное взаимодействие (обес­печивает интеграцию моего результата в общий про­дукт). Соответственно, эффективность труда необхо­димо повышать как через воздействие на рост про­фессионализма сотрудников (например, продуктовое обучение), так и через устранение следующих про­гнозируемых сложностей межперсонального взаимодействия:

  1. Саботаж решения задачи, замаскированный под «непонимание» («Я не понимаю, как мне выпол­нить план»).
  2. Устранение персональной ответственности за свой результат через заботу об общем результате (для того чтобы выполнить план, руководитель сам занимается прямыми продажами, вместо того чтобы организовать работу персонала).
  3. Межперсональная конкуренция (жалобы на работу смежников, а не конструктивные предложе­ния по оптимизации процесса).

В выявлении и конструктивной утилизации этих сложностей и заключается та практическая польза, которую может принести бизнесу организационный коуч.

С нашей точки зрения, организационный коуч — это специалист в области межперсонального взаи­модействия, обладающий необходимым уровнем квалификации для объяснения текущей ситуации в коллективе и способный сгенерировать, обосновать и внедрить технологию достижения результата. И тогда основными инструментами в работе органи­зационного коуча будут: индивидуальное интервью (консультационная сессия) с ключевыми фигурами бизнес-процесса, тренинги по устранению прогно­зируемых сложностей межперсонального взаимо­действия, тренинги по наращиванию групповой про­дуктивности и тренинги по сработанности рабочих групп, проводимые в парадигме социально-психо­логического тренинга

[1].

Приведем пример. Одним из самых простых и эффективных инструментов при проведении кон­сультационной сессии является бланк для ответов на вопрос «За что вам платит компания?»:

В этом мы смогли еще раз убедиться во время работы с продавцами центра продаж страховой ком­пании. Руководитель центра продаж обратился к нам с запросом на проведение для менеджеров тренинга продаж страховых услуг В процессе предтренингового интервью мы попросили каждого работника заполнить бланк. Полученный результат сразу многое прояснил заказчику: приоритетный для него вид дея­тельности персонала в описаниях сотрудников не под­нимался выше четвертой позиции и занимал в сред­нем не более 6 % их рабочего времени! И это несмотря на то, что на еженедельных планерках менеджеры бодро рапортовали об активной работе над разви­тием этого важного для компании направления. Отсут­ствие результата, по словам продавцов, было след­ствием «неготовности клиента к потреблению данного вида услуги» и «неконкурентноспособности продукта». В ходе дальнейшей работы с руководителем оказа­лось, что контроль за выполнением конкретных пла­новых показателей по проекту отсутствовал, и вот почему... Дело в том, что сам руководитель не знал, каким образом выполнить поставленную перед ним компанией задачу, и, более того, считал, что развитие этого направления — дело бесполезное и хлопотное, «заранее обреченная на неудачу ошибка топ-менедж­мента». Мы предложили руководителю заполнить бланк «За что вам платит компания?», но уже в части, которая касается его самого как подчиненного. Топо­вые позиции в списке заняли такие задачи:

  1. Управ­ление коллективом центра продаж.
  2. Контроль выпол­нения плановых показателей центра по платежам и структуре портфеля.
  3. Развитие новых каналов про­даж центра.

«Приоритеты в развитии компании опре­деляет все-таки топ-менеджмент» — таким выводом закончились предтренинговые интервью. Прежде­временность проведения тренинга для продавцов стала очевидной для всех участников процесса.

Эпилог истории таков: руководитель центра про­даж перезвонил нам через полтора месяца. Тема запроса существенно видоизменилась: нам было поручено проведение четырехдневного учебного мероприятия, в котором первый день был посвящен разработке тактики решения поставленной задачи, а последующие три дня охватывали такие вопросы: рас­пределение ролей в группе, устранение саботажа, предъявляемого как «непонимание», через согласо­вание алгоритма решения задачи, тренировку срабо­танности продавцов на базе материала, созданного в первый тренинговый день.


[1] Социально-психологический тренинг ориентирован на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития у человека компетентности в межперсональном взаимодействии; от бизнес-тренинга отлича­ется тем, что решение учебной задачи происходит с опорой на групповую динамику.

Оставить комментарий