Как же все-таки выстраивать работы с целями внутри своей компании?

Коммуникация по вертикали

В коммуникации начальник-подчиненный вполне можно пользоваться тем же SMARTом или любой другой подобной системой. С точки зрения организации процесса, индивидуальное целеполагание ближе скорее к стандартам взаимодействия, чем к принятию цели. Оно обеспечивает правильное понимание цели подчиненным, но никак не влияет на его желание эту цель достигнуть.

Что делать? Внедрите SMART как определенный стандарт коммуникации.

Тогда, по крайней мере, уменьшится количество «а я не понял, что он имел в виду».

 

Цель работы отдела.

Целеполагание можно рассматривать также как процесс передачи сути деятельности. Сейчас попробую объяснить, что я имею в виду. Саму схему я почерпнул из тренинга по системе Р.Хаббарда, куда меня занесло совершенно случайно. Идея по сути дела проста. Они рассматривают работу компании как создание ценного конечного продукта(ЦКП), за который клиент готовы платить. Тогда все подразделения должны делать свой вклад в этот продукт и понимать какую часть ценного конечного продукта они должны вложить.

Вот пример:

• ЦКП организации: Постоянный и неуклонный рост активов компании, заработанных с помощью предоставления клиентам нужных им услуг.
• ЦКП департамента коммуникации: Быстрый и результативный переход информации между компетентными сотрудниками внутри организации.
• ЦКП отдела персонала (входит в департамент коммуникации): Компетентные сотрудники, подобранные и адаптированные согласно графику занятости в компании.

С помощью такой вот, достаточно простой системы мы можем сделать несколько полезных вещей: быстро понять суть своего бизнеса, разобраться в смысле существования того или иного отдела, увидеть «провисы» в организационной структуре и дать каждому отделу понимание цели его существования. Внедрите понимание цели отдела внутри компании, тогда подчиненные по крайней мере увидят взаимосвязь своей работы с общей деятельностью организации.

Цели внутри команды.

Вот здесь все намного сложнее. Если вернуться к определении команды, как группы специалистов, которые решают конкретную серьезную задачу, то вариант «поставить задачу» здесь просто так не пройдет.

Специалисты, они часто обладают гонором. Согласно модели ситуационного лидерства Херси-Бланшара, таким нужно ставить цель, добиваться ее принятия и затем курить трубку, наблюдая за слаженной работой. Специалисты сами обеспечат себя работой, если они проникнуться целью. Соответственно, сложность состоит в придумывании задачи, которая будет для команды достойной и интересной.

Как добиться присвоения цели командой?

1. Воспользуемся опытом деловых игры, которые выросли из организационно-деятельностных игр Г.П. Щедровицкого:
2. Поставьте перед командой четкую задачу/обрисуйте проблемную ситуацию.
3. Дайте людям понимание тех бонусов, которые получат лично они в результате выполнения проекта.
4. Организуйте процедуру так, чтобы участники вложили усилия в ее решение. Если участники способны решить проблему за 15 минут, значит, ваша задача для нее слишком слабая. Участники должны выстрадать решение, обсудив и перебрав несколько вариантов. Вам необходимо будет включать в процесс выпадающих участников, отслеживать деструктивные конфликты и возвращать группу из мечтаний. В итоге вы получаете проект, к которому приложила руку вся команда, которые согласовывался и пересогласовывался несколько раз, чтобы в итоге он таки соответствовал предпочтениям большинства.
5. Предложите участникам прописать конкретные шаги, сроки, ответственных, промежуточные результаты и т.д. План пускай пропишут, одним словом. После бурного обсуждения и дебатов отказаться от выстраданного проекта станет гораздо сложнее.
6. Следите за внедрением результатов проекта.