В прошлой статье «Групповая динамика. На старт, внимание, марш...» мы коснулись вопроса запуска групповой динамики. В этой же статье мы наоборот будем учить прикручивать фитиль, останавливать групповые процессы.
Прежде всего, давайте подумаем над тем,
когда интенсивная динамика тренеру скорее мешает, чем помогает.
Итак:
1) Близится конец тренинга, а группа не на шутку разбушевалась. Общение – исключительно на повышенных тонах, параллельные диалоги, конструктивности – ни на йоту. Если Вы не планируете использовать в своей работе эффект Блюмы Вульфовны Зейгарник, пора группу немного тормозить, чтобы уйти с тренинга на мажорной ноте.
2) Тренинг только начался, а Вас уже начинают кушать с потрохами. Ну что ж, попалась группа зубастых продавцов либо крутых менеджеров, которым Вы сегодня не угодили. А может их просто о тренинге предупредили вчера вечером? В любом случае, Вы чувствуете, что не справляетесь с происходящими процессами, поэтому стоит понизить градус происходящего.
3) Группа только что вернулась с обеда, где уже успела обсудить последние пикантные новости из корпоративной стенгазеты. Разгоряченные головы едва ли готовы перейти к теме углубления контакта либо отработке чувства доверия внутри группы. Эмоции нужно притушить, чтобы можно было спокойно заняться работой.
4) Так уж получилось, что предыдущий модуль был слишком сложным или выматывающим для Вас. Следующие 2 часа в том же духе Вы вряд ли выдержите. Ну что ж, подсунем участникам процедурку и спокойно посидим на стульчике.
А теперь
о способах коварной остановки или вернее торможении групповых процессов:
1) Процедура с парной наработкой. Разделите участников на пары, пускай 15-20 минут понаблюдают друг за другом. Постарайтесь в пару поставить либо ярых противников, либо наоборот, хороших друзей. Парная работа, в особенности с глубокой концентрацией на собеседниках вполне может остудить горячие головы.
2) Структурированная процедура/лекция. Чем меньше свободы получают участники, тем меньше у них пространства для «динамо». Психологический тест, получасовая лекция, увлекательная игра – подойдет любая форма активности, в которой участникам нужно поменьше вступать в глубокий контакт.
3) Директивный запрет в формате «К сожалению, у нас осталось мало времени, поэтому мы молча выслушиваем оратора, и говорим ему: «Спасибо, Виталий». Откровенно издевательский способ, после которого фраза «Спасибо, Виталий» будет синонимична выражению «Мнение твое мне глубоко фиолетово, давай уже заканчивай». Однако, групповая дискуссия будет приостановлена, что нам собственно и нужно.
4) Большое количество вмешательств со стороны тренера. Попробуйте занять процентов 40 всего группового эфира, влезайте в дискуссии, отвечайте за других участников, чтобы ни в коем случае не могла начаться нормальная дискуссия. Вся коммуникация в группе будет построена по схеме «участник 1 – тренер – участник 2 – тренер – участник ... – тренер –…» Постарайтесь не творить такого на тренинге коммуникации, любой другой программе, где Вам нужно усиленно демонстрировать уважительное отношение к другому человеку, и к его мнению.
5) Переходите в конвенцию. Фразы «В нашей корпоративной культуре не принято критиковать собеседника», «Так говорить невоспитанно», «Мы не критикуем, мы ищем решение», а также любые другие формы, которые купируют открытые проявления своих эмоций – отлично подходят для того, чтобы участники замкнулись в своих коконах и перестали выдавать сколь-нибудь личностные реакции.
6) Выдерживайте рамку тренинга. Согласитесь, что тренинг предназначен в первую очередь не для психотерапии, а для тренировки навыков, работы с установками участников. Поэтому, если участники начинают переход на личности, что точно выходит за рамки учебной задачи, Вы порой можете с извинением констатировать, что тренинг не предназначен для решения таких проблем, и искренне поинтересоваться возможностью закрыть конфликт для того, чтобы группа могла спокойно продолжить работу.
7) Уточните количество времени, которое нужно сторонам для прояснения всех отношений между собой. Выделите им 15-20 минут и дайте возможность полностью оторваться. Поорать там, назвать друг друга неприличными словами, устроить манипулятивную борьбу. А вот через 15-20 минут апеллируйте к джентльменскому соглашению и просите закрыть тему. Тщательно следите за тем, чтобы участники не возвращались в эскалацию конфликта.
8) Дайте конфликту разразиться. Посадите двух участников, которые являются центром конфликта в центр комнаты. Другим вмешиваться запретите, а себе разрешите (но аккуратно). Когда два лидера договорятся, или один из них победит в конфликте, групповая динамика потеряет интенсивность. Также можете вмешаться в качестве фасилитатора конфликта. Если Вы хороший коммуникатор и способны выстроить диалог, вариант вполне может быть эффективным.
9) Хорошо работает апелляция к компании, которая оплачивает тренинг. Вы спорьте, я думаю, Геннадий Александрович (Ну, тот самый, авторитарный директор предприятия), будет совсем не против того, чтобы здесь выясняли отношения за его счет.
Что Вы получите в итоге? В большинстве случаев – вы купируете конфликт, останавливаете его развитие. Хорошо это или плохо? Большой вопрос.
Мы предпочитаем разбираться с текущими затруднениями участников, не оставляя их на потом. Мы предполагаем, что купированные конфликты вполне могут обернуться большими групповыми проблемами и падением групповой эффективности в дальнейшей работе. А разрешенный конфликт и проговоренные мнения может быть одним из наилучших результатов всего тренинга.
В нашей практике были случаи, когда неожиданно вылезал такой застоявшийся конфликт между менеджерами и подчиненными. Мы отошли от учебной задачи, задали структуру коммуникации, а затем позволили участникам разговаривать друг с другом. На это ушло, ой, 50% времени всего тренинга. Мы просто сидел кружком на стульчиках под елочками и разговаривали. Руководители узнали про себя много нового, подчиненные, впрочем, тоже. Самое интересное, что сброшенное напряжение обернулось резким ростом продуктивности. Группа перешла к активной фазе и смогла быстро нагнать всю программу. В течении последующего года мы неоднократно разговаривали с руководителем подразделения. И эта подъелочная беседа помогла решить конфликты внутри коллектива, что в итоге привело к значительному росту реальной продуктивности.
Ну что ж, мы поделились с Вами несколькими способами гашения групповой динамики. Порой они неэтичны, порой топорны, порой шутливы. Однако, при удачном применении они помогут спасти вашу тренерскую корону и продолжить целенаправленное продвижение к учебной задаче. Только является ли это главной задачей тренера?
Вам решать в каждом конкретном случае…
Оставьте свой комментарий ниже, если Вы согласны с мнением автора.
Виталий Белов