Мне не нужна команда звезд,

мне нужна команда-звезда.

К сожалению, таки не удалось определить того, кто первым сказал эту фразу, которую ныне приписывают почти любому спортивному тренеру. Я постараюсь дать ответ на другой любопытный вопрос: «А как сделать команду звезду»? Не стоит ждать откровений, потому как правильный ответ наверняка сделает меня самым богатым человеком в любой стране мира. Кто же сейчас откажется от единственно верной стратегии формирования команды? 

Выбор командной задачи

Но давайте вернемся на грешную землю и постараемся разобраться в том, как работает команда. Команда, по моему мнению, не бывает универсальной. Футбольный клуб «Барселона» проиграет в хоккей молодежной сборной самого мелкого ВУЗа нашей страны, а экипаж космического корабля будет бессилен при освобождении заложников во время контртеррористической операции.

Команда может решать лишь некоторый класс задач в области своей специализации. В крайнем случае, возможен «захват» смежных областей, результат работы в которых все равно будет менее впечатляющим. Если команда выходит на новую неизученную тему, она часто может стать абсолютно беспомощной и даже вредной.

Получается, что формировать команду следует с выбора результата, который эта команда будет получать. Это в целом соответствует теории функциональных систем П. Анохина, который наделял цель системообразующим свойством. Он говорил, что именно цель формирует структуру деятельности, именно под решение задачи подбираются структуры в мозгу. Таким образом, если нас интересует победа на чемпионате по футболу, выбирать стоит именно футболистов. Логично.

Выбор командной стратегии

Далее. Любую деятельность вообще-то можно разбить на этапы и функции. Этапы – это некоторая последовательность действий, которая запускается в определенных условиях. Функции – это ответственность за выполнение набора действий. Для этого, Вам всего лишь нужно провести анализ (разбивку) того вида деятельности, которым будет заниматься команда. Если деятельность относительно простая, то особой сложности на начальном этапе у Вас не возникнет. А если деятельность сложная, воистину командная, то к этому этапу придется несколько раз возвращаться позже, уже с уточненными данными.

В любом случае, разработка грамотной стратегии,  размышление над оптимальной организацией труда – это и есть главная задача руководителя, лидера. В команде, в отличии от коллектива,  функция выработки стратегии частично снята с руководителя и передана самой команде. Поскольку мы имеем компетентных специалистов, то каждый из них вполне может дать ценную идею на этапе создания стратегии. А еще он сможет заранее проинформировать команду о ресурсах, которые ему необходимы для четкого выполнения своей функции. И, тем не менее, стратегия – зона ответственности лидера команды.

Персональная подготовка

Имея стратегическую разбивку деятельности на этапы и функции нужно добиться того, чтобы наши с Вами исполнители добились фееричных результатов в своем участке, своем фрагменте деятельности. Звучит фантастично, но может получиться. В особенности, если у Вас есть время и талант, чтобы мотивировать и обучать членов команды.

Стандарты взаимодействия в команде

Теперь у нас есть набор звезд, каждый из которых хорош в своей области. Но вот команды у нас еще нет совсем. Нужно обеспечить их грамотным взаимодействием. Иными словами, нужно сделать так, чтобы их работа стала сильно согласованной. Что все это означает? Отличный пример я взял из фильма «Гол». Там наставник футбольной команды учит талантливого футболиста играть в команде. Он говорит: «Мяч летит быстрее чем ты. Пасовать нужно, ясно? У нас тут командная игра». Бинго!

Каким бы ты не был талантливым, у тебя есть свои ограничения. Ты никогда не сможешь сделать все лучше всех. Команда – это как раз такая структура, где каждый может сосредоточиться на своем участке работы и вовремя передать результат другому профессионалу. Это называется работа со смежниками или обеспечение стыков.

Здесь кроется великая вавилонская проблема. По легенде, после неудачи с Вавилонской башней, люди начали разговаривать на своих языках. Теперь, передавая другому свои мысли, мы никогда не можем быть уверены, что они переданы без искажения. Когда мы передаем клиента менеджеру по удержанию, мы никогда не можем быть уверены, что передали коллеге всю необходимую информацию, чтобы клиент не ушел.

Стандарты взаимодействия призваны обеспечить высокий уровень согласованности действия или взаимодействия участников команды. Прежде всего, здесь стоит упомянуть про общий понятийный аппарат или одинаковую (очень близкую) трактовку понятий. Недавно на экраны вышел фильм «Неудержимые 2». В одном из фрагментов, герои двумя словами согласовывают весь порядок дальнейших действий: «Классика? Классика!». «Нет ничего лучше классики», — говорит герой Д. Стетхема через несколько секунд, когда все противники уже повержены.

Когда речь идет о работе в напряженных условиях, на переговорах с заказчиком, например, или во время военной операции, времени на длительные переговоры или разбирательства просто нет. Нужно максимально быстро и правильно интерпретировать послание товарища по команде и принять его в качестве руководства к действию. Таким образом, общий понятийный аппарат помогает команде синхронизировать усилия в нужном направлении.

Понятийный аппарат, согласованный долгими днями подготовки позволяет также уменьшить прения, выяснение отношений и ошибок. Если мы одинаково понимаем круг применения той или иной техники, одинаково видим ситуацию, то мы гораздо быстрее перейдем к выполнению этой самой техники. Вы банально экономите тонну времени. Вместо того, чтобы разжевывать и объяснять, лидер команды может спокойно заняться планированием и координацией.

Здесь можно возразить, что тогда наше видение становится слишком узким. И вы будете правы. Но эта проблема решается другими способами, о которых мы поговорим в других статьях.

Что еще относится к стандартам взаимодействия? Стандарты приема и передачи информации и других ресурсов, документооборот, система информирования участников команды об изменениях, корпоративная культура, база знаний и система обучения. Ни много, ни мало. И вновь, подробности в других статьях.

Итак, мы собрали воедино:

• Желаемый результат или цель деятельности
• Идеальную стратегию, под которую подобран персонал
• Индивидуальную подготовку, которая поможет добиться идеального выполнения своей задачи
• Обеспечение стыков между членами команды

Общий командный настрой или командный дух

И осталось самое удивительное – настрой. Нечто эфемерное, незримое, порой даже глупое. То, что присутствует в каждом из нас во время работы. Настрой – это некая смесь из отношения, ответственности, концентрации, веры, видения и еще много чего. Вспомните, с каким настроем, вы занимаетесь любимым делом? Не спите, думаете, ожидаете, вскакиваете по ночам, чтобы записать важную мысль? А когда Вы занимаетесь Нелюбимым делом? Забываете про него, решаете отдохнуть, откладываете, находите дела поважнее, пьете таблетки от головной боли, понимаете, что сегодня не настроения, слишком жарко-холодно… Отмазок гораздо больше.

Правильный настрой нужен команде на всех этапах ее работы. Лидер команды обязан уделять время настрою, удержанию командой задачи в фокусе. Поэтому настрой должен отслеживаться и незримо присутствовать на всех этапах вашей работы с командой.

Вроде все. Вы получили очень общую инструкцию по построению команды. Конечно же остались нераскрытые вопросы. Их даже больше, чем раскрытых. И это радует — значит есть что нам с Вами обсуждать...