Прежде всего – это тип корпоративной культуры, которую исповедует компания-заказчик. Авторитарные системы тяготеют к повышению авторитета руководителя, к формированию группы лидерского типа. Руководитель захватывает власть, а затем начинает раздавать распоряжения другим участникам команды. К сожалению, такая форма работы, при всех ее продуктивности далека, от командной идеологии, она концентрирует ответственность и принятие решения у лидера, лишая группу одного очень серьезного командного преимущества.

Следует учитывать характер группы, с которой будет работать тренер. Смешанная, группа, состоящая из нескольких отделов или группа собранная хаотически легче «переживает» руководителя. А группа, состоящая из сотрудников одного отдела, с большей вероятностью будет объединяться вокруг существующего руководителя подразделения. Соответственно, смешанная группа с большей охотой может поставить под сомнение авторитет руководителя, если он мешает реальному продвижению. Если же вы утопите авторитет реального руководителя группы, Вы рискуете принести больше вреда, чем пользы. В первом случае, риск временной потери авторитета, скорее всего, удастся компенсировать на рабочем месте, а во втором, вполне может быть расстроена реальная дееспособность группы.

Далее, стоит учитывать класс задач, с которыми предстоит работать тренеру группы. Повышение сплоченности, тренировка командных навыков, диагностика реального уровня командного взаимодействия требуют включения руководителя на равных. При таких задачах необходимо повышать общность команды, а значит снижать статусные барьеры, существующие в группе. Детальнее о статусных барьерах Вы можете прочитать в этой статье (часть главы из книги «Искры  корпоративной культур»).

Отдельная задача, которая требует включения руководителя в группу — повышение управляемости группы. Это не тимбилдинговая, а скорее управленческая задача, которая предполагает повышение продуктивности работы при помощи уменьшения сопротивления распоряжениям руководителя и более четкой настройки управляемости самой группы.

Если стоит задача диагностики отдельных участников, то руководителя стоит исключать из группы. Он должен иметь возможность видеть все происходящее, все проявления участников. Практика подсказывает, что руководитель, включенный в процесс, очень часто «зависает» в процедурной части начинает думать над стратегией выполнения задачи. В этот момент он теряет фокус на основной, диагностической задаче.

Руководителя стоит включать в группу, когда внутри команды есть сопротивление перед тимбилдингом как формой времяпровождения. Мы периодически встречаем ситуации, когда рядовые участники, не имея опыта тимбилдинга или получив его в извращенной форме, скептически относятся к этим всем «веревкам и глупостям». Они не хотят участвовать в работе, отказываются ехать на мероприятие и т.д. Неучастие руководителя, его позиция наблюдателя в таком случае может быть негативно расценена участниками, может снизить и без того низкую мотивацию на участие в программе. В таком случае мы настоятельно рекомендуем руководителю участие принимать.

Иногда руководитель выбирает несколько «извращенную» с нашей точки зрения форму участия:

Периодическую включенность или полное наблюдение за работой.

Периодическая включенность означает право руководителя по своему желанию или «производственной необходимости» отключаться от работы группы и решать свои вопросы. То есть руководитель берет трубку и начинает обсуждать деловые вопросы, а то и просто предлагает группе пока поработать, а он покурит. Такие форматы очень редки, и мы предпочитаем более не работать с компаниями, позволяющими себе такие фортеля. Как минимум, такое отношение часто является критерием отсутствия уважения по отношению к чужой работе. В данном случае чужой, мы называем и работу тренера, и работу самих участников тренинга.

Как правило, столь пренебрежительное отношение к происходящему, убивает продуктивность и мотивацию участников на дальнейшее участие. Помимо прочего, каждый вход-выход руководителя в процесс сопровождается переформатированием групповой матрицы, и перезапуском отдельных группдинамических процессов. Руководитель, вышедший на 10 минут, может разрушить всю стратегию, которая обсуждалась в группе без его участия. Тимбилдинг получится рваным, а руководитель рискует получит негласный статус «козла». Мы не считаем такие результаты хорошей работой.

Руководитель также может принять решение не участвовать в работе группы, ограничившись наблюдением за ее работой. Такая форма участия является более сдержанной и менее травмирующей по отношению к группе. Полное наблюдение имеет смысл использовать, когда руководитель также является коучем для своих сотрудников, проводить для них внутренние мотивационные и лидерские программы. В таком случае наблюдение способно дать ему новую информацию о работоспособности и личностных проявлениях отдельных участников.

В любом случае к наблюдению руководителя стоит допускать крайне осторожно:

• Необходимо убедиться в его способности к диагностике текущего состояния группы и отдельных участников
• Необходимо убедиться в его способности выполнять специальную инструкцию для наблюдателей во время тренинга.
• Необходимо убедиться в его способности занимать позицию наблюдателя, избегать по возможности оценочных суждений во время работы.
• Необходимо убедиться, что он не будет вмешиваться в процесс и влиять на протекание групповой динамики.
• Необходимо убедиться, что группа спокойно реагирует на его присутствие/отсутствие, не меняют характера своего взаимодействия в связи с присутствием руководителя.

Если чувствуете в себе способность, учесть все эти факторы, Вы можете попробовать включить руководителя в качестве наблюдателя в работу группы. В противном случае, мы рекомендуем выбрать более выдержанную и простую роль для директора компании.

А теперь техника безопасности, по работе с руководителем:

1)      Координатору проекта следует изначально согласовать уровень участия руководителя в работе группы. Иногда удается отдельно пообщаться с руководителем и дать ему необходимые инструкции, каким образом тот должен себя вести, чтобы все было ОК.

2)      Тренер, ведущий группу должен четко понимать, кто является руководителем компании и как следует с ним обращаться исходя из текущих задач, поставленных координатором.

3)      Тренер в любом случае корректирует свое поведение исходя из статуса реального заказчика. Его работа не должна быть заискивающей или испуганной. Скорее тренеру стоит учитывать реальную статусную и группдинамическую картину и не пытаться лезть на рожон и учить группу жизни.

4)      При необходимости тренер может дать управленцу особую роль (наблюдателя, координатора, лидера), которая в той или иной мере отражает реальную ситуацию в группе.

5)      Авторитарному руководителю тренер может предложить новый опыт. Так, хорошо себя зарекомендовала позиция «глухо-немо-слепого участника», которого должны провести через упражнение другие участники. Опыт, полученный в ходе данного эксперимента, вполне может стать одним из самых глубоких уроков в ходе тренинга.

6)      Вполне можно сместить формат работы, сделать из тренинга команды тренинг управления командой. Разница на первый взгляд несущественна, однако, разбирающиеся поймут.

7)      Порой руководитель может иметь скрытые мотивы участия в тренинге. Так, мы сталкивались с ситуацией, когда группа нужна была руководителю, только чтобы разобраться, что именно он делает не так. Соответственно, по форме это был тренинг команды, а по факту – индивидуальный тренинг, где опыт отдельных участников был вторичен по сравнению с опытом и уроками, полученными самим руководителем. Звучит цинично, однако  работая с бизнес-командами, мы ориентируемся на запрос и повышение реальной продуктивности группы. В данном случае, полученные уроки помогли компании значительно изменить внутренние процессы, прописать должностные инструкции, распределить внутренние роли и т.д.

8)      Все же не исключены серьезные проблемы в работе тренер-руководитель, или претензии у тренера к поведению руководителя. В таком случае они решаются в группе, с учетом «правила погон» либо с подключением координатора программы. Мы не рекомендуем в данном случае проводить индивидуальные беседы между тренером и руководителем, поскольку создается риск для всего процесса тимбилдинга, а это уже поле ответственности координатора. Кроме всего прочего, директор компании часто же является генеральный заказчиком. Соответственно любые конфликты данного уровня могут негативно сказаться на всей работе с заказчиком.

В данной статье мы рассмотрели один из вопросов, который мы встречаем практически перед каждым тимбилдингом: «Включение руководителя в тренинговую группу». Мы рассмотрели различные плюсы и минусы участия руководителя в работе группы, описали ряд факторов, которые влияют на принятие решения относительно участия/неучастия руководителя. Наконец, мы предложили Вам ряд рекомендаций, которые помогают сделать работу руководителя более комфортной.

Мы будет рады прочитать Ваше мнение в комментариях ниже этой статьи: